Від мрії до успіху: як родина Джуринських побудувала автодинастію VIDI

Про історію розвитку, сьогодення та плани на майбутнє – в інтерв’ю із засновником групи компаній VIDI Віталієм Джуринським.

ПРО СТАРТ

Як виникла ідея створити власний бізнес?

У 1977 році, коли мені було 12, ми разом із батьками відвідали Софіївський парк в Умані. Раптом моя мама, гуляючи парком, зупинилася і звернулася до батька: «Сашко, так хочу, щоб у наших дітей був такий парк!». Батько, озираючись на всі боки, чи не почув хтось таку, на ті часи, крамолу, попросив її: «Ніно, будь ласка, не так гучно»…

Через роки під час прогулянки з мамою в Софіївському парку згадали цю історію.

У 1994 році я купив недобудований заміський будинок колишнього головного архітектора України Миргородського Сергія Миколайовича в Козині – милому й затишному місці. Поруч із моїм стояли будинки художника Непийпива Василя Гнатовича, поета Луценка Дмитра Омеляновича (автора слів пісні «Як тебе не любити, Києве мій»), але парку не було. Згодом я його створював на землях поряд із моєю ділянкою, які поступово придбавав. Тоді я зрозумів, що зарплати юриста не вистачить для здійснення мрії про парк. Так виникла ідея розпочати бізнес.

Насправді я лише з третьої спроби вступив на юридичний факультет Київського національного університету імені Тараса Шевченка, що тоді було дуже складно зробити без жодних зв’язків і знайомств. Можливо, цьому сприяли обставини 1986 року, коли вже відчувався вітер певних змін. Під час навчання я остаточно позбувся «рожевих окулярів» і зрозумів, що шансів реалізувати себе в той час було небагато, тож варіант спробувати себе у власному бізнесі виглядав перспективнішим.

Чому назва «VIDI»?

На першому лого нашої компанії є дві латинські літери – «V» та «D». Це ніщо інше, як мої ініціали англійською – Віталій Джуринський. Просто і зі смаком, усім сподобалося.

Один із перших рекламних пілонів із логотипом VD, який із часом перетворився у сучасний VIDI.

Де взяли гроші для старту?

Накопичили. Тоді, на початку 90-х, цивілізовано позичити коштів не було можливості – банківської системи у її нинішньому вигляді не існувало, тож залишалося починати «з малого» і працювати.

Перше своє підприємство я створив 16 травня 1994 року. Подальша діяльність, аж до 2002–2005 років, була періодом первинного накопичення капіталу, пошуку себе на ринку. Наші підприємства працювали на ринку запчастин до техніки, потім – вантажних автомобілів, спецтехніки, логістики тощо. 

Що було найскладнішим на старті? Які траплялись труднощі в бізнесі упродовж 30 років роботи?

Найскладніше на старті було знайти своє місце на ринку. Знайти саме той вид діяльності, який гарантував би стабільність і розвиток і дав можливість замахнутися на лідерські позиції в сегменті. Звісно, інколи дивуєшся, як ми тоді впорались без елементарного бюджетування, системи менеджменту якості тощо. Працювали методом спроб і локальних помилок, але завдяки професіоналізму та неординарному мисленню команди вдалося вистояти.

Перша економічна криза в країні, що почалася наприкінці 2008 року, засвідчила, що дієвих рецептів економісти не мають. У такі періоди можливі дві моделі поведінки. Перша (а так веде себе більшість на нашому ринку): «Шеф, усе пропало, гіпс знімають, клієнт від’їжджає!». Друга – це розглядати економічну кризу як «вікно можливостей». Поки всі виживають – ти нарощуєш потенціал. Коли ринок виходить із кризи – конкуренти тільки оговтуються, а ти вже ритмічно працюєш і збільшуєш частку ринку.

Якщо проаналізувати нашу історію, то якраз у періоди криз ми інвестували і розвивалися, бо не вважали це божевіллям чи чимось неймовірним.

Погляньте самі:

• у 2008–2011 роках ми один за одним відкривали автоцентри на Кільцевій,
• у 2014–2016 роках збудували автомістечко на Бориспільському шосе,
• у 2022-му відкрили автоцентри Toyota 2S у Борисполі та Jeep на Кільцевій,
• у 2015-му почали дистрибуцію Yamaha.

Автомістечко VIDI Кільцева, 2012 рік.

Виходить, не в кризу ми завершили інвестпроєкти лише по трьох об’єктах: Тойота Центр Київ ВІДІ Автострада у 2007-му, Тойота Центр Одеса ВІДІ Пальміра – на початку 2008-го і Ягуар Ленд Ровер Київ Захід на Кільцевій дорозі – у 2018-му.

ПРО УСПІХ ТА УРОКИ

Що стало запорукою успіху вашого бізнесу?

Тут немає жодного секрету. Ми з братом Олегом Джуринським виросли у прекрасній сім’ї. Наша родина не була заможною, натомість у ній панували любов, гармонія, повага одне до одного та інших людей, до старших поколінь, любов до рідної землі, де нас змалечку привчали працювати, щоб заробити собі на життя.

І, звісно, незабутній вислів мами із глибоким змістом: «Нехай у людей буде, а у нас має бути краще». Це мудра настанова про те, як обійти оту велику зелену «жабу», яка багатьох дуже «давить» у певних ситуаціях. Лише будучи першим, найкращим у всьому, що ти робиш.

Коли мене запитують про мого найкращого ділового партнера, я з гордістю відповідаю, що ним є мій брат Олег Джуринський. Із 2002 року, усе своє трудове життя, він працює зі мною пліч-о-пліч у VIDI. 

Нам про це не лише говорили, ми це бачили на прикладах наших батьків, дідусів і бабусь. Усі пам’ятаємо, що дитину не виховаєш такою, якою хочеш виховати, проте її дуже просто виховати такою, яким ти є сам.

Життєві принципи, привиті нам батьками змалечку, ми з Олегом на ранньому етапі розвитку бізнесу заклали у наші взаємини, стосунки із клієнтами, працівниками, конкурентами й іншими. Згодом, коли до сімейного бізнесу долучився мій син Олександр Джуринський, ми вирішили описати й зберегти ці принципи для прийдешніх поколінь родини.

Ці принципи ми відточували 3 роки: щосуботи збиралися сім’єю та працювали над ними. Згодом ми зрозуміли, що для їх фіксації та передання майбутнім поколінням одного тексту замало, тож ідеальною формою їх втілення став сімейний герб.

Зрештою, кожен постулат із наших життєвих принципів графічно відображено на сімейному гербі та у вигляді тексту – як опис. Для нас герб – це не належність до певного роду, не форма самоствердження. Це спосіб показати та передати нащадкам наші принципи, нашу життєву філософію. Які ж принципи ми закарбували? Ті, які ми увібрали з молоком матері.

‣ Любов і повага до Батьківщини та батьків.

Останні слова мають один корінь і напрочуд глибоку спільну суть. Це два різних, але споріднених постулати:

• істинна велич душі, яка дозволяє людині поважати себе, полягає у щирих почуттях до своїх батьків. Ми хочемо, щоб усі українці, які залишили рідні домівки під час війни, повернулися додому;
• істинний шлях не втратити себе – це національна ідентичність людини, відданість справі служіння Україні, любов до рідної землі, готовність стати на її захист.

‣ Спадкоємність поколінь.

Батьки і діти спільно плекають життєві цінності, діти наслідують їх від батьків. Проблему споконвічного конфлікту батьків і дітей вирішують у родині Джуринських за допомогою любові та взаємної поваги. У бізнесі Джуринських цей принцип втілено в дескрипторі бренду – «Автодинастія».

‣ Особиста скромність, повага власної та гідності інших людей; баланс інтересів у всьому.

Самоповага та повага до інших починається з того, що ми говоримо правду у спілкуванні і в сім’ї, і в бізнесі, і в суспільстві. На принципі балансу інтересів ми будуємо свої стосунки із клієнтами, власним персоналом та партнерами.

Олександр, Віталій та Олег Джуринські біля сімейного гербу.

‣ Отримання життєвих благ лише власною наполегливою працею.

Праця як єдиний спосіб стати заможним і щасливим втілилась у нашому девізі: «Мрій! Трудись! Досягай!». На переконання Джуринських, для того, щоб чогось досягти у житті, потрібно спочатку окреслити свою ціль, далі добряче попрацювати, що приводить до омріяного результату і відчуття щастя.

‣ Любов до жінки як берегині роду та народу, як життєдайної сили землі.

І я, і Олег, і Олександр – усі ми є батьками. Як колись наші батьки вчили нас, так і ми вчимо своїх дітей дотримуватися сімейних цінностей, показуємо їм приклад, як треба вчиняти на роботі, серед людей, у побуті в різних ситуаціях, щоб «бути людьми» – як говорив наш із Олегом тато.

Найбільший успіх та найбільша помилка в бізнесі?

Найбільший успіх у бізнесі – ми знайшли свій ринок, свою «нішу» на ньому, заслужили довіру ключових партнерів – автомобільних виробників, клієнтів, і реалізовуємо свою стратегію бізнесу на автомобільному роздрібному ринку.

Ми сформували потужну команду професіоналів. Реалізовуємо нашу сімейну філософію. Якщо раніше ми керували бізнесом удвох із братом Олегом, то зараз до управління ним долучився мій син Олександр, перші кроки у сімейному бізнесі робить син Олега Віталій. Тобто закладено підвалини для того, щоб родина Джуринських у прийдешніх поколіннях володіла цим бізнесом та розвивала його.

Під час однієї з нарад щодо будівництва нового дилерського центру Тойота Центр Одеса ВІДІ Пальміра.

Щодо помилок – був один прорахунок, через який ми суттєво постраждали, але завдяки йому ми з’ясували для себе, що саме робота у роздрібному бізнесі гарантуватиме нам стабільність.

У часи роботи на ринку запчастин до різної техніки ми працювали з корпоративними продажами і на собі відчули всі ризики, які він несе. Про ці ризики я вперше почув від нашого фінансового директора на новорічному корпоративі, коли компанія зустрічала 2000 рік. Він тоді сказав, що компанія йде на дно, оскільки 75 % своїх оборотів вона має від гуртових продажів, причому їх формують менше 10 крупних клієнтів. І підсумував, що в один день це може зупинитися, адже наші нинішні клієнти можуть і далі закуповувати потрібні їм товари, але нас у цих закупівлях як продавця може не бути.

Минув рік. Наш ринок в Україні став цікавішим для великого кола учасників, і «блакитний океан», у якому ми відчували себе дуже добре, в одну мить став «червоним». Як наслідок – жорстка конкуренція, демпінгові війни, падіння рентабельності. 2001 рік пройшли «за інерцією», а у 2002–2003-му ми суттєво відчули на собі все сказане.

Що б ви порекомендували підприємцям, які хочуть зараз розпочати власну справу?

Мрійте, трудіться, досягайте. Ставте перед собою найбожевільніші та найнеймовірніші цілі. Визначайте своє місце в житті, окреслюйте свій шлях до досягнення цих цілей, не бійтеся поміняти ні свої цілі, ні шлях до них.

Постійно «крутіть педалі», будьте рушійною силою змін, навіть якщо їх доведеться розпочинати з побудови невеликих «острівців благополуччя».

У прагненні до своїх цілей не бійтеся плагіату. Ведіть бізнес чесно: говоріть лише правду, всю правду, нічого, крім правди. Знаходьте баланс інтересів. Пам’ятайте, що в Україні робити бізнес важко, але можливо. Якщо раптом доведеться не бігти галопом, а повзти на пузі – робіть це, тільки б рухатися вперед. Словами класика: «…Лупайте цю скелю, хай ні жар, ні холод не спинить вас…».

ПРО ЛЮДЕЙ

Як у VIDI мотивують працівників?

Складне питання. Заробітна плата – чи не найбільша стаття витрат, але менеджмент VIDI розуміє і враховує те, що люди ідуть на роботу для того, щоб мати стабільний високий дохід та забезпечити певний рівень матеріального достатку в сім’ї. Це усвідомлення є ключовим для побудови системи мотивації, що стане магнітом, який притягне професійних кандидатів, утримає їх на роботі, сприятиме розвитку їх професіоналізму та зумовить кар’єрне зростання.

Під час однієї з багатьох неформальних зустрічей працівників VIDI.

Коли заробітна плата працівника буде завжди високою? Звісно, коли він сам нею управляє через свій кількісний та якісний внесок у результат колективу, до складу якого він входить. Саме тому ми маємо переважну більшість посад із відрядною формою оплати праці. Щодо цільових рівнів заробітних плат ми, звісно, контролюємо показники на ринку праці і регулюємо ставки, щоб не допустити плинності персоналу.

Кожен із працівників на робочому місці має всі шанси бути успішним – лиш працюй, навчайся, удосконалюйся. Щорічно у групі відзначають кращих працівників фронт-офісу, груп підприємств – кращих продавців-консультантів, приймальників сервісу, механіків та інших.

Працівники мають усі умови для кар’єрного зростання. Наведу декілька прикладів.

Дві мої найдовіреніші особи, котрі до того, як піти добровольцями в ЗСУ, були членами Наглядової ради VIDI, працюють у компанії з початку 2000-х.

Практично всі топ-менеджери групи зробили свою кар’єру у VIDI: усі вони працюють у компанії з часів завершення розбудови автомістечка VIDI Кільцева у 2007–2011 роках. Їхню команду, як у фільмі про друзів Оушена, поповнюють менеджери, які мають компетенції, потрібні на новій ділянці роботи. Так, у 2016–2017 роках ми обрали стратегію е-маркетингу. Для її реалізації згодом підсилили команду директором з ІТ та керівником напряму маркетингу, які мають відповідні навички та вміння.

Взагалі той факт, що групу компаній складають 43 підприємства, надає для працівників більше маневрів у побудові кар’єри, а групі – спосіб не втрачати професійний персонал, маючи можливість ротації працівників між підприємствами і горизонтально, і з підвищенням на посаді.

Важливою також є нематеріальна мотивація. Людям потрібно усвідомлювати і демонструвати, що їх цінують на роботі. У цьому контексті вагомою для нас є лояльність співробітника до компанії, його трудовий шлях у ній. 114 працівників працюють у нашій групі більше 10 років – це так званий «золотий фонд», 73 працівники – понад 15 років і 10 – понад 20 років. Останні – це ті люди, які працювали зі мною ще в офісі на Червоноармійській, стояли у витоків бізнесу VIDI. Наш колектив має своєрідний «кістяк» – працівників, які є носіями ключових професійних і корпоративних компетенцій. Усі, хто відпрацював у VIDI 10 років, отримують нагороду – «Золотий знак VIDI», більше 20 років – «Платиновий знак VIDI».

Золотий знак VIDI.

Показовою є відзнака державними органами заслуг наших працівників перед країною, нашим регіоном. Коли Київ був під загрозою облоги, наші підприємства працювали. Працівники попри обстріли та блокування діставалися роботи, жили на роботі, а пізніше робили все можливе і неможливе для того, аби день за днем нарощувати показники. У підсумку 31-го працівника VIDI удостоєно відзнак Міноборони, 9 – Київради, 38 – КМВА, 22 – КОВА.

ПРО ПОДАЛЬШІ ПЛАНИ

Які плани щодо розвитку групи компаній VIDI?

Ми продовжуємо інвестувати у свій бізнес, адже це одна зі складових наближення перемоги.

Нещодавно ми відкрили автоцентр Тойота Центр Київ ВІДІ Аеропорт у форматі 2S на Бориспільському шосе та автоцентр Джип ВІДІ Челендж на Великій Кільцевій.

Щодо поточних планів – VIDI реалізовує інвестиційний проєкт із побудови 3S-концептуального автоцентру Тойота для нашого одеського дилера Тойота Центр Одеса ВіДі Пальміра, включаючи цех кузовного ремонту автомобілів. Незважаючи на війну, прагнемо завершити його за кілька найближчих років. Бюджет проєкту – близько 6 млн дол. США.

Так виглядатиме сучасний дилерський центр Тойота Центр Одеса ВіДі Пальміра після відкриття.

Якщо говорити про перспективу – потенціал українського автомобільного ринку колосальний. Про це свідчать дві речі:

• продаж автомобілів у докризові для України 2007–2008 роки сягав 570–625 тис. автомобілів – це 140 автомобілів на 10 тис. населення, за нинішнього обсягу ринку в 60 тис. автомобілів – 19 автомобілів на 10 тис. населення;
• питання потенціалу – це порівняння з нинішнім рівнем продажів автомобілів у Європі на рівні близько 300 автомобілів на 10 тис. населення.

Україна прямує в Європу, тому ринок зростатиме, допоки не зрівняється з європейським, але для цього потрібно, звісно, щоб рівень життя і доходів населення в Україні став європейським. Ми дуже сподіваємося, що так і буде.

Досягнемо таких обсягів ринку і, можливо, автовиробники нас розглядатимуть як потенційний варіант розміщення виробництва.

VIDI через 30 років: яким бачите бізнес?

Сподіваюся, це буде вже не «острівець благополуччя», а один із багатьох могутніх бізнесів у заможній України, економіка якої буде як мінімум такою ефективною, як зараз VIDI – за нарощенням показників діяльності, умовами роботи персоналу, заробітною платою, сплатою податків до бюджету.

Бачу VIDI бізнесом, який об’єднує родину Джуринських: мій син на чолі, мої онуки працюють зі своїм татом, синергія його досвіду та їхнього креативного мислення, притаманного молоді, генерує для компанії неординарні успішні управлінські рішення, які не дозволяють VIDI втратити лідерських позицій на усіх ринках, де працює група. Бачу з ними поряд своїх племінників, які разом із сином та внуками працюють у сімейному бізнесі та керують ним.

Можливо, плануєте глобалізуватися та виходити на інші ринки?

Наразі план один – перемога і мир. До сьогодні ми лише будували, нічого не купували. Нещодавно вийшли на ринок мототехніки, але він теж працює за принципом дистрибуції, споріднений із автомобільним за технологіями і способом функціонування, тож напрацьований досвід нам дуже допоміг. Але ніколи не кажи «ніколи». Спочатку – перемога і мир.

ПРО ОСОБИСТЕ

У вас є улюблені марки авто?

Усі бренди, представлені у VIDI, люблю однаково. Так, вони всі різні, і початок співпраці з ними дався нелегко. Усі мають свої вимоги, усі хочуть, щоб ти став для них на 100 відсотків «свій навіки». Та найважчими, як у дитинстві, є перші кроки, а коли вже представляєш десяток брендів – це запорука успішності, підтвердження твого досвіду, експертності, професіоналізму.

Спочатку, ще не маючи такого досвіду, ми були змушені доводити, що  не підведемо. Перші 5 років існування нашого автомістечка на Кільцевій представник одного поважного бренду, який займався розвитком мережі, запевнював мене, що автомобільного бізнесу на Кільцевій не буде ніколи. Та наполегливість перемагає – і нам повірили інші імпортери.

Далі ми спостерігали етап ревнощів до інших. Це інколи виливалося навіть в образи. Говорили, наприклад, що один бренд розвивається за рахунок іншого. Якось навіть один із топ-менеджерів відомого бренду написав мені офіційного листа про те, що якщо ми не зупинимо будівництво автосалону іншого бренду на Кільцевій, він розірве наш контракт із брендом, який представляє. Ми змушені були набратися терпіння і постійно підтверджувати, що  потужно працюємо і наполегливо розвиваємо всі бренди.

Сьогодні кожен із наших дилерів, розташованих на Кільцевій, – перші у мережах своїх брендів: Тойота Центр Київ ВІДІ Автострада, Лексус Київ Захід, Джип ВІДІ Челендж, Нісан ВІДІ Санрайз, Мазда ВІДІ Скай, Субару ВІДІ Стар, Пежо ВІДІ Авеню, Сітроен ВІДІ Елеганс, Сузукі ВІДІ Гранд … У продажі вживаних автомобілів – ми перші серед офіційних мереж. Саме таке завдання і стоїть перед кожним нашим колективом.

Як вдається поєднувати роботу та родину?

Я для себе вивів ідеальну формулу сімейного бізнесу – «жити роботою». Прохання не говорити про підміну понять «життя» та «робота». «Жити роботою» означає для тебе як власника бізнесу, в якому працює більша частина твоєї родини, завжди думати про сім’ю. Робота для тебе і твоєї родини переходить на новий рівень – це вже не стільки спосіб заробити на життя, це вже спосіб і стиль життя.

Поєднувати роботу й особисте життя – складна проблема, і дати унікальний, універсальний рецепт її вирішення неможливо. Вочевидь, треба шукати баланс. Ви маєте багато працювати, якщо хочете бути успішним, – це аксіома.

Очевидно, що ви платитимете за це часом, який могли б витратити на особисте життя, на зустрічі з друзями та близькими, на відпочинок і захоплення. Виникає питання: хто ти для сім’ї, рідних, друзів, якщо постійно зайнятий роботою? Конфлікт очевидний.

Баланс можливий через визначення кордонів:

• з одного боку, ти – добувач у сім’ї, фундатор бізнесу, і твої близькі повинні тебе розуміти та підтримувати;
• з другого – всіх грошей не заробиш, та й не треба цього прагнути, тому не варто забувати про сім’ю, рідних і близьких людей.

Ваші улюблені книги?

За часи становлення та розвитку компанії, звичайно, ми ознайомилися з літературою, яка пройшла випробування часом. Це і Дейл Карнегі «Як подолати неспокій і почати жити», «Як здобувати друзів і впливати на людей», і Стівен Кові «7 звичок надзвичайно ефективних людей», «7 звичок надзвичайно ефективних сімей», і Джим Коллінз «Від хорошого до величного» – про те, чому одні компанії досягають успіху, а інші – ні, і Річард Румельт «Гарна стратегія. Погана стратегія». Опрацювали літературу про цикл Демінга, що описує процес ухвалення рішень, який циклічно повторюється, застосовний у системах менеджменту якості.

VIDI працює з японськими компаніями, тож нашими настільними книгами є Масаакі Імаї «Кайдзен. Ключ до успіху японських компаній», наша бізнесова «біблія» – Джефрі Лайкер «Дао Тойота: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу».

Щодо бізнес-літератури.  Сьогодні виникають нові віяння. Наприклад, актуальним є перехід від конкуренції між товарами до конкуренції систем маркетингу і систем управління, повсюдно впроваджують е-маркетинг тощо.

Останнім часом однією з моїх улюблених книжок стала книга про Аладдіна, залюбки читаємо разом із онуками.