Антикризовa економіка з Асоціацією в Одесі: “Трансформація бізнесу в період невизначеності. Опір змінам”

11/ 11/ 2020

Прослухати онлайн Зупинити   Сьогодні у всьому світі можна спостерігати цікаве явище: успішні організації, стикаючись з суперечливими впливами і викликами зовнішнього середовища, такі як поява нових технологій, загострення конкурентної боротьби, політичні та економічні трансформації, зміни в законодавстві тощо, виявляють нездатність до активного реагування та ефективного управління змінами. Ситуацію посилює внутрішній опір співробітників компанії, які ймовірно, досі шукають стабільності та керуються більш глибинними установками. 11 жовтня 2020 року під час заходу Антикризова економіка з Асоціацією в Одесі ми вирішили розібратися чому керівники та співробітники компаній чинять опір нововведенням та дізнатися як впровадити систему постійних змін у компанії. Так, внутрішні причини опору завжди стосуються кількох аспектів: тривоги щодо свого майбутнього, ризиків незатребуваності, можливого конфлікту інтересів, страху марних зусиль, неадекватного, непослідовного управління змінами. Більш того, практика показує, що у кризові періоди страждають не тільки співробітники, але й керівники, коли стикаються внутрішні цінності, наприклад якщо для реструктуризації компанії необхідно звільнити співробітників, які лояльні, віддані, довго працювали, разом пройшли попередні кризи в компанії, але зараз перестали бути ефективними, або їхні функції автоматизовані, скорочені і перерозподілені, тощо. Для того, щоб реалізувати стратегію змін у компанії у кризовий період потрібно, аби їх сприйняли люди. Тому, в першу чергу, необхідно переконати співробітників в тому, що існуючий стан справ зовсім незадовільний, тому зміни необхідні. Наступна умова успішності змін - створення у людей ясного бачення майбутнього, щоб вони зрозуміли, як саме зміниться їхнє життя. Без належного бачення мети, зусилля, спрямовані на перетворення, можуть запросто розсипатися на ряд несумісних один з одним, тих що просто збивають з пантилику та пожирають час проектів. Треба ясно і чітко донести до працівників місію компанії, показати кожному його особистий внесок у загальну справу. Це необхідно як для згуртування колективу, так і концентрації зусиль.   Крім того, слід впровадити систему постійних покращень, а саме: систематично досліджувати бенч-маркінг і впроваджувати найкращі практики; прогнозувати на підставі Big Data; систематично аналізувати світові тренди розвитку галузі; впроваджувати інновації та нові технології (автоматизація); призначати відповідних керівників, у функціях яких закладено процес постійних змін; розподілити ролі і відповідальність за зовнішні та внутрішні зміни в компанії; впровадити систему управління знаннями та підвищення кваліфікації співробітників. Все це дозволить досягти узгодженості цілей, що необхідно для проведення цілісної трансформації.

Сьогодні у всьому світі можна спостерігати цікаве явище: успішні організації, стикаючись з суперечливими впливами і викликами зовнішнього середовища, такі як поява нових технологій, загострення конкурентної боротьби, політичні та економічні трансформації, зміни в законодавстві тощо, виявляють нездатність до активного реагування та ефективного управління змінами. Ситуацію посилює внутрішній опір співробітників компанії, які ймовірно, досі шукають стабільності та керуються більш глибинними установками.

11 жовтня 2020 року під час заходу Антикризова економіка з Асоціацією в Одесі ми вирішили розібратися чому керівники та співробітники компаній чинять опір нововведенням та дізнатися як впровадити систему постійних змін у компанії. Так, внутрішні причини опору завжди стосуються кількох аспектів: тривоги щодо свого майбутнього, ризиків незатребуваності, можливого конфлікту інтересів, страху марних зусиль, неадекватного, непослідовного управління змінами. Більш того, практика показує, що у кризові періоди страждають не тільки співробітники, але й керівники, коли стикаються внутрішні цінності, наприклад якщо для реструктуризації компанії необхідно звільнити співробітників, які лояльні, віддані, довго працювали, разом пройшли попередні кризи в компанії, але зараз перестали бути ефективними, або їхні функції автоматизовані, скорочені і перерозподілені, тощо.

Для того, щоб реалізувати стратегію змін у компанії у кризовий період потрібно, аби їх сприйняли люди. Тому, в першу чергу, необхідно переконати співробітників в тому, що існуючий стан справ зовсім незадовільний, тому зміни необхідні. Наступна умова успішності змін – створення у людей ясного бачення майбутнього, щоб вони зрозуміли, як саме зміниться їхнє життя. Без належного бачення мети, зусилля, спрямовані на перетворення, можуть запросто розсипатися на ряд несумісних один з одним, тих що просто збивають з пантилику та пожирають час проектів. Треба ясно і чітко донести до працівників місію компанії, показати кожному його особистий внесок у загальну справу. Це необхідно як для згуртування колективу, так і концентрації зусиль.  

Крім того, слід впровадити систему постійних покращень, а саме:

• систематично досліджувати бенч-маркінг і впроваджувати найкращі практики;
• прогнозувати на підставі Big Data;
• систематично аналізувати світові тренди розвитку галузі;
• впроваджувати інновації та нові технології (автоматизація);
• призначати відповідних керівників, у функціях яких закладено процес постійних змін;
• розподілити ролі і відповідальність за зовнішні та внутрішні зміни в компанії;
• впровадити систему управління знаннями та підвищення кваліфікації співробітників.

Все це дозволить досягти узгодженості цілей, що необхідно для проведення цілісної трансформації.

Спікери

1 / 2

Наталія Юрганова

HRD “Ресторани Сави Лібкіна”, практикуючий психолог

Світлана Дзюбенко

засновник консалтингової компанії «Стратегії змін», консультант з побудови та оптимізації систем управління компаній і HR систем, бізнес коуч, ACC ICF

Наталія Юрганова

Світлана Дзюбенко