Анатомія стратегічних рішень: висновки STRATEGY FORUM’2026
28/ 10/ 2026
22 жовтня у Києві відбувся STRATEGY FORUM’2026 - четвертий щорічний форум KA Group для власників бізнесу, CEO та управлінців. Цьогоріч говорили про «Анатомію стратегічних рішень»: як обирати напрям руху, коли змінюються правила гри, як не втратити майбутнє, розв’язуючи проблеми сьогодення, і що допомагає перетворювати стратегію на конкретні дії.
Для українського бізнесу стратегія означає здатність зберігати життєздатність компанії, коли змінюються ринки, поведінка клієнтів й умови роботи. Саме тому STRATEGY FORUM’2026 був побудований навколо практичних запитань: як визначити, де грати й від чого відмовитися; як розподіляти ресурси; як помічати зміни раніше, ніж вони відобразяться у фінансових показниках; і як перетворювати стратегічний вибір на конкретні управлінські рішення.
У вітальному слові засновниця KA Group Алона Жупікова поділилася результатами опитування учасників попередньої події, які відповідали на запитання, навіщо приходять на бізнес-заходи. Цього разу серед відповідей особливо вирізнилася одна - про потребу бачити поруч людей, які продовжують діяти й думати про майбутнє.
«Я хочу сказати вам дякую за те, що ви сьогодні тут із нами, що ви саме ті люди, які не здаються, не зупиняють свої процеси, планують майбутнє всупереч усьому тому, що з нами відбувається».
Відкрив Форум Володимир Стецик, він говорив про стратегування як про процес вибору й коригування курсу. У невизначеності важливо не вимагати від стратегії гарантій, а вміти вчасно помічати, що рішення не дає очікуваного результату, і змінювати його.
Володимир Стецик, Kearney: «Неможливо успішно жонглювати нескінченною кількістю пріоритетів. Це створює ризики для впровадження. Якщо автор стратегії відірваний від людини, яка має її впроваджувати, це не працюватиме».
Наступною стала панельна дискусія «Як стратегувати на двох горизонтах: між щоденним виживанням і необхідністю не програти майбутнє». Учасники розглядали стратегічну дилему, знайому керівникам різних галузей: як забезпечувати поточний результат і водночас не втрачати конкурентоспроможність у майбутньому.
Денис Блощинський, підприємець, науковець: «Сигнал про те, що пора щось змінювати, часто надходить запізно. Ресурси швидко тануть. А вміння розвиваються повільно. Ця розсинхронізація створює великий простір для майстерності стратегування».
Артур Міхно, WORK.ua: «Ми втрачаємо фахівців, які виїхали й мали значний досвід, але самі вміння можуть зберігатися, а компанії та країна загалом можуть розвивати спроможність навчати людей, організовувати стажування й перекваліфікацію».
Людмила Кіндер, «Газорозподільні мережі України»: «Коли ми говоримо про трансформацію, потрібно дивитися не лише на те, що отримає компанія в результаті. Важливо розуміти, що отримає кожен працівник, пройшовши цей шлях».
Антон Мартинов, Лабораторія: «Коли почалася війна, я зібрав співробітників і сказав: «Люди, готуйтеся, це на пять-сім років». Тоді отримав дуже негативний зворотний звязок. Але люди почали налаштовуватися на більш приземлену роботу й побудову стійкішої системи».
Денис Голубчиков, Sona Pharm: “Майбутнє не може фінансуватися за залишковим принципом. Я маю на увазі не лише гроші чи інші матеріальні інвестиції, а й увагу. Найдефіцитніший ресурс - управлінська увага”.
Другий трек форуму був присвячений людському виміру стратегічних рішень. Розмова про «Людиноцентричність як стратегічний вибір» вийшла за межі традиційного протиставлення бізнес-результатів і турботи про людей. У фокусі були управлінські рішення в умовах дефіциту кадрів, зміни організації роботи й обмеженої здатності команд постійно працювати на межі можливостей.
Олена Бондар, Wellbeing Company: «Адаптивність бізнесу - це пошук нових способів роботи, а не виснажування людей. Така культура формується тоді, коли в компанії можна відкрито говорити про свій стан і значною мірою її задає перша особа».
Світлана Мозгова, «Астарта-Київ»: «В аграрному бізнесі є два ключові капітали: люди й земля. Ми знаємо, як відновлювати землю, зберігати гумус, застосовувати правильні технології, але так само потрібно працювати з людьми».
Наталія Дівєєва, Seven Hills: «Людиноцентричність не можна використовувати ситуативно, як модний інструмент. Якщо це не справжнє партнерство між HR і CEO, якщо керівник не є активним партнером і відповідальність не лежить в основі взаємодії, така модель не працюватиме».
Світлана Церковна, CEMARK: «Пошук людей на ринку, а тим більше залучення працівників з-за кордону, їхня адаптація до іншої країни й культури коштували б у рази дорожче. Тому інвестиції в місцеві кадри й розвиток людей для нас - це не лише ціннісний вибір, а й економічно обґрунтоване рішення».
Чому схожа архітектура стратегічних рішень дає різні результати в різних компаніях? Відповідь шукали під час«Дорослої розмови». У центрі дискусії - здатність компанії вчасно побачити реальність.
Ірина Моржова, організаційна консультантка: «Компанія може проголосити цінність, ухвалювати рішення з посиланням на неї, діяти й отримувати певний спільний досвід. Але цей досвід не обовязково підтверджує декларацію. Важливо його усвідомити через розмову, дослідження, рефлексивні, ціннісні чи стратегічні сесії».
Юлія Башлакова, підприємниця: «Загроза спочатку може мобілізувати. Зовні це виглядає як ефективне ручне управління. Водночас організація втрачає гнучкість, тому культура стратегічних рішень проявляється в тому, як компанія справляється з реальністю та її суперечностями».
Юлія Гнат, ГО МСМ: «Культура й мистецтво можуть допомогти нам упізнати свій досвід і знайти мову, щоб його висловити. Юрист, музейник, банкір, технологічний фахівець і художник бачать різні аспекти одного обєкта. Спільна робота відкриває те, що кожен окремо може не помітити».
Іван Філіппов розглянув 14 принципів стратегування - від визначення поля конкуренції та вибору пріоритетів до компетенцій, метрик і повноважень, які дають змогу реалізовувати стратегію в щоденній роботі. Одна з центральних думок виступу - стратегія не повинна бути зосереджена лише на перемозі тут і зараз. Важливо діяти так, щоб після ухваленого рішення в компанії залишалися ресурси й можливості для наступних кроків.
Іван Філіппов, banda: «У будь-якої організації є метаболіка: гроші, увага та люди. Кожна нова стратегія, ініціатива чи трансформація витрачає всі три ресурси».
Наступним виступив Андрій Крючков з темою «Точка зламу бізнес-моделі: як побачити її раніше за фінансовий результат». Він зосередився на тому, як виявляти зміни у фундаменті бізнес-моделі: хто платить, за що, як часто та скільки.
Андрій Крючков, Kriuchkov Strategy: «Якщо ухвалювати стратегічні рішення тільки за фінансовими показниками, ми можемо дізнатися про програш тоді, коли він уже стався».
Завершальний трек був присвячений реальним бізнес-кейсам, які розбирали за авторським фреймом KA Group: контекст і стратегічна дилема, попередні переконання, архітектура рішення, ціна вибору, реалізація, результати та висновки.
Марія Назаренко, Будинок Іграшок, представила кейс Business Model Resilience - як продовжувати зростання на ринку, на який впливають демографічна криза, міграція та зміна споживчої поведінки:
«Якщо спочатку на 100% підготувати систему, а потім виявити, що гіпотеза не справдилася або справдилася лише частково, можна витратити значні кошти й не залишити собі ресурсів для зміни стратегії».
Ірина Папуша, Governance Frontier, розглянула міжнародну експансію та перезбірку архітектури доходу:
«Фокус – це те, що завжди веде до успіху. Чим більше ми розпорошуємось, тим менше зусиль на кожний з напрямків ми зможемо прикласти, щоб досягти успіху».
Олена Шабашкевич, Fozzy Media Group, представила кейс Ecosystem Experience:
«Ми зрозуміли, що наша головна цінність - довіра. Коли аудиторія довіряє медійному бренду, вона залишається з ним надовго. З нею можна частіше взаємодіяти, її можна краще вивчати, а отже, створювати додатковий вимірюваний ефект».
Андрій Миронюк, Myroniuk Consulting, проаналізував управлінські принципи і закономірності, які допомагають побачити за окремими бізнес-кейсами ширші підходи до стратегування:
«Якщо ви шукали певний план дій, то я б виділив пять управлінських рішень на основі цих кейсів: переосмислити переконання, шукати нові ринки й можливості, будувати довгострокові відносини з клієнтами, робити вибір і відмовлятися від зайвого, розвивати компетенції для реалізації стратегії».
Партнери:
Титульний партнер - WORK.ua
Генеральний партнер - Група нафтогаз
Календар подій KA Group: https://kagroup.ua/#kalendar
Контакти: [email protected]
KA Group – kagroup.ua
