Шляхи вдосконалення управління ефективністю

20/ 11/ 2017

Автор, Світлана Немиря, генеральний директор SHL Ukraine, кандидат психологічних наук, сертифікований коуч CCU, AMA, MDI, член Правління ЕВА Комітету з управління персоналом на 2017 рік. Невдоволення традиційними процесами управління ефективністю в компаніях зростає. Фактично, 95% менеджерів не задоволені своєю системою управління ефективністю, що змушує багато організацій переосмислити та замислитися над зміною наявних процесів. Перед керівництвом багатьох компаній постає питання, що можна зробити, щоб виправити це? Рішення з управління ефективністю CEB SHL Ukraine дозволяють розробляти та впроваджувати підхід, який відповідає вашим унікальним потребам, цілям та культурі вашої компанії, а також оснований на розумінні найкращих практик та порівняльному аналізі управління талантами в компаніях із міжнародним досвідом. Завдяки нашим дослідженням ми виявили, що найкращі компанії покращують управління продуктивністю зміцнюючи звязок між процесами управлінням ефективністю та організаційними цілями, через побудову культури надання постійного зворотнього зв’язку в повсякденній роботі. Менеджери та працівники скаржаться на те, що вони витрачають занадто багато часу на різну документацію, заповнення різних форм та табличок, і на адміністративні завдання, які практично не впливають на фактичну ефективність. Існує велике бажання змін, але варіанти зазвичай занадто об’ємні та, як правило, дорогі (наприклад, внесення радикальних змін у систему управління ефективністю або запровадити в компанії нову технологію тощо). Ми визначили три показники компаній, які допоможуть значно покращити процеси управління ефективністю, а саме: вдосконалити систему встановлення цілей ефективності, надавати постійний зворотній звязок та оптимізувати процес перевірки ефективності. Цілі ефективності Цілі спрямовують енергію та заставляють тримати фокус, підвищують продуктивність і спрацьовують краще, якщо вони складні та мають важливе значення для людини. На жаль, традиційні річні методи перевірки управління ефективністю, як правило, підривають ці характеристики, які роблять цілі такими сильними. Ми рекомендуємо ставити цілі таким методом: Кожен підрозділ/відділ та його працівник встановлюють свої власні цілі, поєднуючи їх виходячи із цілей організації. Працівники та менеджери співпрацюють, для того щоб встановити від трьох до пяти показників ефективності, які чітко повязані з пріоритетами організації. Ціль обмежується часовими рамками, які прийнятні як для менеджера так і для працівника. Працівники протягом цього часу прагнуть досягти значущих і досить складних цілей. Важливо пам’ятати, що кожна робота любить бути відзначена. Постійний зворотній звязок Завдання – перевірити статус виконання поточної роботи та дати вказівки щодо подальшого ефективного просування до цілей. План дій: Встановіть чіткі очікування на початку роботи/проекту; Відзначайте та хваліть високу ефективність по мірі виконання роботи; Надайте перспективний коучинг, якій орієнтований на процес (а не результат) в даний момент. Доведено, що система постійного зворотнього зв’язку в рамках всієї організації підвищує продуктивність більше, ніж формальний зворотній звязок. Зворотній звязок повинен ґрунтуватися на спостереженнях за поведінкою та описі ефекту від поведінки на інших людей, а також включати пропозиції щодо поліпшення. Важливо памятати про критерії успішного зворотнього зв’язку: Описовий, а не оціночний Вчасний Конкретний, а не загальний Зрозумілий Очікуваний (запитуваний, краще, ніж навязаний) З огляду на інтереси того, хто дає і того хто приймає Поведінка, яку слухач може змінити Ефективний зворотний звязок може вплинути на криву продуктивності всієї організації таким чином, що навіть, якщо кожен окремий працівник не стане набагато краще працювати, загальний рівень ефективності всієї команди зросте. Перевірка ефективності Питання про те, чи потрібні в компанії числові показники ефективності працівників, є складним і вимагає продуманої відповіді. Відповідь залежить від обставин організації, потреб та готовності до того, що таких показників у компанії більше не буде. Якщо ми пропонуємо відмовитися від числових показників, це не означає відмовитися від обговорення результатів роботи працівників та пояснення, наприклад, факту про збільшення заробітної плати, бонусу, просування потенціалу та інших нагород. Однак, зосереджуючи увагу на саме ефективності, а не на числових показниках, які працівник намагається досягти, - це призведе до більш глибокої розмови про його ефективність. Організації, які вирішили все ж залишити числові показники ефективності в компанії, все ще можуть зробити процес оцінки менш обтяжливими та більш цінним, виконавши наступні кроки: Зменшити необхідну кількість оцінок. Не використовуйте формулювання рейтингів, як «відповідає очікуванням»; замість цього, поставте складні, але досяжні цілі та оцінюйте вплив результатів або внесків. Скоротіть або взагалі скасуйте документи, які начебто необхідні для визначення ефективності, яка відповідає або перевищує очікування. Скоротіть кількість самооцінки, оскільки вона фактично не сприяє підвищенню продуктивності, забирає багато часу і може призвести до непотрібних конфліктів. Змініть підсумкову розмову під час якої ви розбираєте минулий рік, на розмову про майбутнє та карєру. Розробіть більш жорсткий процес документування низької продуктивності та навчіть менеджерів, як із ними працювати. Переконайтесь, що облік низької продуктивності одразу буде відзначатися, як тільки її буде помічено. Ми рекомендуємо замінити жорсткі, обтяжливі адміністративні вимоги системи формальної системи управління ефективністю більш гнучким підходом, який зміцнює критичну поведінку та узгоджує індивідуальну роботу з організаційними цілями.

Автор, Світлана Немиря, генеральний директор SHL Ukraine, кандидат психологічних наук, сертифікований коуч CCU, AMA, MDI, член Правління ЕВА Комітету з управління персоналом на 2017 рік.

Невдоволення традиційними процесами управління ефективністю в компаніях зростає. Фактично, 95% менеджерів не задоволені своєю системою управління ефективністю, що змушує багато організацій переосмислити та замислитися над зміною наявних процесів. Перед керівництвом багатьох компаній постає питання, що можна зробити, щоб виправити це?

Рішення з управління ефективністю CEB SHL Ukraine дозволяють розробляти та впроваджувати підхід, який відповідає вашим унікальним потребам, цілям та культурі вашої компанії, а також оснований на розумінні найкращих практик та порівняльному аналізі управління талантами в компаніях із міжнародним досвідом. Завдяки нашим дослідженням ми виявили, що найкращі компанії покращують управління продуктивністю зміцнюючи зв’язок між процесами управлінням ефективністю та організаційними цілями, через побудову культури надання постійного зворотнього зв’язку в повсякденній роботі.

Менеджери та працівники скаржаться на те, що вони витрачають занадто багато часу на різну документацію, заповнення різних форм та табличок, і на адміністративні завдання, які практично не впливають на фактичну ефективність. Існує велике бажання змін, але варіанти зазвичай занадто об’ємні та, як правило, дорогі (наприклад, внесення радикальних змін у систему управління ефективністю або запровадити в компанії нову технологію тощо).

Ми визначили три показники компаній, які допоможуть значно покращити процеси управління ефективністю, а саме: вдосконалити систему встановлення цілей ефективності, надавати постійний зворотній зв’язок та оптимізувати процес перевірки ефективності.

Цілі ефективності

Цілі спрямовують енергію та заставляють тримати фокус, підвищують продуктивність і спрацьовують краще, якщо вони складні та мають важливе значення для людини. На жаль, традиційні річні методи перевірки управління ефективністю, як правило, підривають ці характеристики, які роблять цілі такими сильними.

Ми рекомендуємо ставити цілі таким методом:

Кожен підрозділ/відділ та його працівник встановлюють свої власні цілі, поєднуючи їх виходячи із цілей організації.
Працівники та менеджери співпрацюють, для того щоб встановити від трьох до п’яти показників ефективності, які чітко пов’язані з пріоритетами організації.
Ціль обмежується часовими рамками, які прийнятні як для менеджера так і для працівника.
Працівники протягом цього часу прагнуть досягти значущих і досить складних цілей.
Важливо пам’ятати, що кожна робота любить бути відзначена.

Постійний зворотній зв’язок

Завдання – перевірити статус виконання поточної роботи та дати вказівки щодо подальшого ефективного просування до цілей.

План дій:

Встановіть чіткі очікування на початку роботи/проекту;
Відзначайте та хваліть високу ефективність по мірі виконання роботи;
Надайте перспективний коучинг, якій орієнтований на процес (а не результат) в даний момент.

Доведено, що система постійного зворотнього зв’язку в рамках всієї організації підвищує продуктивність більше, ніж формальний зворотній зв’язок.

Зворотній зв’язок повинен ґрунтуватися на спостереженнях за поведінкою та описі ефекту від поведінки на інших людей, а також включати пропозиції щодо поліпшення.

Важливо пам’ятати про критерії успішного зворотнього зв’язку:

Описовий, а не оціночний
Вчасний
Конкретний, а не загальний
Зрозумілий
Очікуваний (запитуваний, краще, ніж нав’язаний)
З огляду на інтереси того, хто дає і того хто приймає
Поведінка, яку слухач може змінити

Ефективний зворотний зв’язок може вплинути на криву продуктивності всієї організації таким чином, що навіть, якщо кожен окремий працівник не стане набагато краще працювати, загальний рівень ефективності всієї команди зросте.

Перевірка ефективності

Питання про те, чи потрібні в компанії числові показники ефективності працівників, є складним і вимагає продуманої відповіді. Відповідь залежить від обставин організації, потреб та готовності до того, що таких показників у компанії більше не буде. Якщо ми пропонуємо відмовитися від числових показників, це не означає відмовитися від обговорення результатів роботи працівників та пояснення, наприклад, факту про збільшення заробітної плати, бонусу, просування потенціалу та інших нагород. Однак, зосереджуючи увагу на саме ефективності, а не на числових показниках, які працівник намагається досягти, – це призведе до більш глибокої розмови про його ефективність. Організації, які вирішили все ж залишити числові показники ефективності в компанії, все ще можуть зробити процес оцінки менш обтяжливими та більш цінним, виконавши наступні кроки:

Зменшити необхідну кількість оцінок.
Не використовуйте формулювання рейтингів, як «відповідає очікуванням»; замість цього, поставте складні, але досяжні цілі та оцінюйте вплив результатів або внесків.
Скоротіть або взагалі скасуйте документи, які начебто необхідні для визначення ефективності, яка відповідає або перевищує очікування.
Скоротіть кількість самооцінки, оскільки вона фактично не сприяє підвищенню продуктивності, забирає багато часу і може призвести до непотрібних конфліктів.
Змініть підсумкову розмову під час якої ви розбираєте минулий рік, на розмову про майбутнє та кар’єру.
Розробіть більш жорсткий процес документування низької продуктивності та навчіть менеджерів, як із ними працювати. Переконайтесь, що облік низької продуктивності одразу буде відзначатися, як тільки її буде помічено.

Ми рекомендуємо замінити жорсткі, обтяжливі адміністративні вимоги системи формальної системи управління ефективністю більш гнучким підходом, який зміцнює критичну поведінку та узгоджує індивідуальну роботу з організаційними цілями.