Мережеве лідерство як ключ до управління змінами та як його розвинути

22/ 02/ 2017

Автор: Світлана Немиря, Генеральний директор SHL Ukraine, сертифікований коуч CCU, AMA, MDI Ускладнення організаційного середовища і змісту роботи, зростаючі вимоги до результатів та термінів їх досягнення вимагають нової поведінки від керівників. Як досягти бажаних результатів в умовах постійнихзмін робочого середовища та організаційної структури? Щоб справлятися з поставленими завданнями, лідерських та управлінських компетенцій часто вже недостатньо, необхідно розвивати мережеве лідерство. Мережеве лідерство – встановлення та взаємовигідне використання зв’язків за рамками своєї команди. Саме завдяки такому підходу, керівник налагоджує продуктивні відносини між різними департаментами, узгоджує ефективне розподілення коштів та талантів, прагне до розвитку компанії та, відповідно, досягає своїх бізнес цілей у тому числі. Компанії, які розвивають своїх лідерів, швидко досягають бізнес-результатів, збільшують конкурентну перевагу, значно покращують рівень залученості співробітників. Які ж основні організаційні та змістовні причини результативності програм розвитку лідерських якостей? Згідно досліджень СЕВ, тривалість та кількість учасників програми не впливають на успішність системи розвитку потенціалу. Формалізація етапів та необхідних заходів збільшує ефективність HIPOпрограм майже в два рази. Одним з прикладів формалізації є визначення моделі високого лідерського потенціалу. За результатами досліджень, які відображено в звіті «Improving the Odds of Success for High-Potential Programmes», модель високого потенціалу від СЕВ складається з трьох частин: Прагнення до досягнень (орієнтація на успіх у кар’єрі) Компетенції (поведінкові прояви, що забезпечують досягнення цілей, здібності) Залученість (прихильність до компанії) Кожна частина важлива для успішності кандидата на керівній посаді. Оскільки залученість залежить від місії, цінностей та переваг компанії як роботодавця, а прагнення до досягнень можуть бути викликані абсолютно різними мотиваційними факторами, то варто поговорити про те, на що компанія може впливати, а саме – розвиток компетенцій. Згідно з дослідженнями СЕВ, 50% тренінгів неефективні, оскільки отримані знання не застосовуються на практиці у повсякденному робочому середовищі. Саме тому, вже багато років, SHL в Україні застосовує метод 70-20-10, коли 70% розвитку компетенції отримується від її засвоєння на робочому місці, розв’язку нових задач із використанням нових моделей поведінки. Інші 20% складають розвиваючі відносини (включає в себе спостереження за більш успішними працівниками, регулярний зворотній звязок від колег/керівника, робота з персональним коучем / ментором), а 10% отримуються в тренінгах щодо необхідних додаткових знань. Щоб розвинути компетенції мережевого лідерства ми рекомендуємо застосовувати на робочому місці наступні розвиваючи дії: використовувати існуючі робочі відносини за межами своєї команди для більш раціонального та ефективного виконання роботи, допомагати іншим працівникам у встановленні контактів (всередині та поза межами організації), які можуть допомогти краще виконувати обов’язки. розширювати існуючу мережу контактів (активно знайомитися та підтримувати відносини з працівниками суміжних відділів), що покращить прояви компетенції побудову мережі контактів втілювати принципи та практики, які спонукають інших знаходити та розвивати нові ідеї, доносити до команди інформацію, задачі та запитання для того, щоб співробітники стали мислити ширше, підтримувати діалоги та дискусії в побудованій мережі контактів, заохочувати експерименти та обдумані ризики, що допоможе розвитку компетенції стимуляція учасників мережі надавати членам команди самостійність та повноваження, визначати, як найкращим чином виконувати роботу, створювати ситуації, які сприяють появі неформальних лідерів, що вплине на розвиток компетенції заохочення незалежності допомагати членам команди отримувати ресурси і підтримку від інших підрозділів компанії розподілення задач з іншими керівниками, що розвине компетенцію взаємовигідного користування мережею контактів Таким чином, мережеве лідерство необхідно розвивати щодня і в собі, і в своїх підлеглих, для отримання більш ефективних та якісних бізнес-результатів.

Автор: Світлана Немиря, Генеральний директор SHL Ukraine, сертифікований коуч CCU, AMA, MDI

Ускладнення організаційного середовища і змісту роботи, зростаючі вимоги до результатів та термінів їх досягнення вимагають нової поведінки від керівників. Як досягти бажаних результатів в умовах постійнихзмін робочого середовища та організаційної структури? Щоб справлятися з поставленими завданнями, лідерських та управлінських компетенцій часто вже недостатньо, необхідно розвивати мережеве лідерство.

Мережеве лідерство – встановлення та взаємовигідне використання зв’язків за рамками своєї команди. Саме завдяки такому підходу, керівник налагоджує продуктивні відносини між різними департаментами, узгоджує ефективне розподілення коштів та талантів, прагне до розвитку компанії та, відповідно, досягає своїх бізнес цілей у тому числі.

Компанії, які розвивають своїх лідерів, швидко досягають бізнес-результатів, збільшують конкурентну перевагу, значно покращують рівень залученості співробітників. Які ж основні організаційні та змістовні причини результативності програм розвитку лідерських якостей?

Згідно досліджень СЕВ, тривалість та кількість учасників програми не впливають на успішність системи розвитку потенціалу. Формалізація етапів та необхідних заходів збільшує ефективність HIPOпрограм майже в два рази.

Одним з прикладів формалізації є визначення моделі високого лідерського потенціалу. За результатами досліджень, які відображено в звіті «Improving the Odds of Success for High-Potential Programmes», модель високого потенціалу від СЕВ складається з трьох частин:

Прагнення до досягнень (орієнтація на успіх у кар’єрі)
Компетенції (поведінкові прояви, що забезпечують досягнення цілей, здібності)
Залученість (прихильність до компанії)

Кожна частина важлива для успішності кандидата на керівній посаді. Оскільки залученість залежить від місії, цінностей та переваг компанії як роботодавця, а прагнення до досягнень можуть бути викликані абсолютно різними мотиваційними факторами, то варто поговорити про те, на що компанія може впливати, а саме – розвиток компетенцій.

Згідно з дослідженнями СЕВ, 50% тренінгів неефективні, оскільки отримані знання не застосовуються на практиці у повсякденному робочому середовищі. Саме тому, вже багато років, SHL в Україні застосовує метод 70-20-10, коли 70% розвитку компетенції отримується від її засвоєння на робочому місці, розв’язку нових задач із використанням нових моделей поведінки. Інші 20% складають розвиваючі відносини (включає в себе спостереження за більш успішними працівниками, регулярний зворотній зв’язок від колег/керівника, робота з персональним коучем / ментором), а 10% отримуються в тренінгах щодо необхідних додаткових знань.

Щоб розвинути компетенції мережевого лідерства ми рекомендуємо застосовувати на робочому місці наступні розвиваючи дії:

використовувати існуючі робочі відносини за межами своєї команди для більш раціонального та ефективного виконання роботи,
допомагати іншим працівникам у встановленні контактів (всередині та поза межами організації), які можуть допомогти краще виконувати обов’язки.
розширювати існуючу мережу контактів (активно знайомитися та підтримувати відносини з працівниками суміжних відділів), що покращить прояви компетенції побудову мережі контактів
втілювати принципи та практики, які спонукають інших знаходити та розвивати нові ідеї,
доносити до команди інформацію, задачі та запитання для того, щоб співробітники стали мислити ширше,
підтримувати діалоги та дискусії в побудованій мережі контактів, заохочувати експерименти та обдумані ризики, що допоможе розвитку компетенції стимуляція учасників мережі
надавати членам команди самостійність та повноваження, визначати, як найкращим чином виконувати роботу,
створювати ситуації, які сприяють появі неформальних лідерів, що вплине на розвиток компетенції заохочення незалежності
допомагати членам команди отримувати ресурси і підтримку від інших підрозділів компанії
розподілення задач з іншими керівниками, що розвине компетенцію взаємовигідного користування мережею контактів

Таким чином, мережеве лідерство необхідно розвивати щодня і в собі, і в своїх підлеглих, для отримання більш ефективних та якісних бізнес-результатів.