З висоти технологій
Тарас Кицмей, власник і учасник ради директорів IT-компанії SoftServe, розповідає історію свого бізнесу — про те, як маленький, але амбітний львівський проект за 25 років перетворився на одну з найбільших IT-компаній країни, партнерами якої є провідні технологічні корпорації США
Катерина Іванова
Перший проект української IT-компанії SoftServe зробив її знаменитою на всю країну. Стартап трьох приятелів — аспірантів Львівської політехніки, одним з яких був Тарас Кицмей, отримав замовлення від американської технологічної корпорації General Electric. Пізніше шляхи у бізнесменів розійшлися, і сьогодні компанію SoftServe пов’язують тільки з ім’ям Кицмея — він і очолює її вже чверть століття.
Старт із General Electric не пройшов дарма: 2000 року SoftServe відкрила свій перший офіс у США, а за кілька років уже розробляла один із сервісів найбільшого транснаціонального гіганта у сфері програмного забезпечення — Microsoft.
Сьогодні 51-річний Кицмей управляє третім за величиною аутсорсинговим бізнесом в Україні. У компанії понад 300 клієнтів, серед яких провідні американські корпорації Cisco, Dell, IBM, Pinnacle.
Тепер у SoftServe працюють 5 тис. осіб — у 13 вітчизняних офісах, п’яти американських, а також у відділеннях компанії в Польщі, Нідерландах, Великій Британії, Німеччині та Болгарії.
Будь-який бізнес тепер — за суттю ІТ-бізнес
Коли ми починали бізнес, я жив у гуртожитку й абсолютно з цього не комплексував. Там було класно, цікаво, багато друзів навколо. Першу машину я купив десь через п’ять років роботи компанії. Це був старий Opel Kadett за $3 тис. Половину грошей на його придбання я позичив. Це був перший успіх. А квартиру я купив у 2000 році. Зумів назбирати $13 тис., стільки ж позичив. І тоді зрозумів, що відбувся як бізнесмен.
У 90-і ні у кого з нас не було досвіду роботи на глобальних ринках. Нам потрібно було починати з нуля, буквально з вивчення англійської мови. Ми багато їздили до наших замовників, вчилися організовувати роботу. Ці поїздки давали нам можливість зрозуміти, що таке ринкова економіка.
Якщо подивитися на першу п’ятирічку роботи компанії, то все, що ми робили, — напрацьовували досвід у маркетингу, продажах, управлінні проектами, комунікації з клієнтами. За п’ять років з’явилася клієнтура, культура відносин, розуміння, куди розвиватися і куди інвестувати. Сформувалася філософія компанії. Ми зрозуміли, що відбулися.
Сьогодні за п’ять років роблять значно більше, але зараз є екосистема — у стартапів нині багато прикладів, радників, а тоді цього не було, доводилося доходити до всього своїм розумом.
У США мене найбільше вразило, що бізнес розглядався як окрема галузь науки. Там вільно дискутували про те, як збудувати компанію, яка буде приносити прибуток. У СРСР говорити про те, як краще заробити гроші, було соромно. Про це шепотілися між собою.
СВОЯ ОСВІТА: 10 років тому компанія SoftServe однією з перших в Україні створила власний корпоративний університет, у якому готує для себе кадри
Друге, що мене вразило, — принципи комунікації. Наприклад, коли глава компанії приходить на ранкову нараду з коробкою цукерок для колег, щоб зарядити позитивом. Такий стиль роботи з людьми для нас, звиклих вважати, що начальник завжди правий, а якщо не правий — дивись пункт перший, був дивним. Успіх компанії залежить від того, наскільки ти ефективно комунікуєш із людьми. Найкраща комунікація — віч-на-віч, бо ти можеш бачити емоції людей. Ми вчилися, мотали на вус, а потім привезли це все в Україну і реалізували в нашій компанії.
Світ зараз переживає цифрову трансформацію всіх бізнесів. Вона тягне за собою зміни і корпоративної культури, і підходів до роботи. Будь-який бізнес тепер — за суттю ІТ-бізнес.
Штучний інтелект — технологія, яка може лякати. Але це оманливе відчуття. Коли з’явилися перші конвеєри, люди теж ламали їх, тому що вважали, що вони забирають робочі місця, але ми це пережили, і завдяки конвеєрам кожна людина може мати, наприклад, кілька автомобілів, що було б неможливо, якби люди досі використовували ручну працю.
Сила штучного інтелекту в тому, що з його допомогою можна швидко обробляти величезні масиви будь-яких даних і давати точні прогнози в різних сферах. Наприклад, у сільському господарстві: щоб вирішити, якою культурою засівати те чи інше поле, потрібно проаналізувати зміни погоди за кілька років, вартість паливних матеріалів, добрив, врожайність сільгоспкультур і так далі. В підсумку ваш прибуток залежатиме від того, наскільки точно ви зможете це зробити.
Раніше люди робили це по-старому, звертаючись до інтуїції. Компанії, які приймають свої бізнес-рішення не просто на інтуїції, а на аналізі реальних даних, стають статистично кращими. Взагалі-то, недалеким є той час, коли люди, які не користуватимуться такою аналітикою, не зможуть успішно конкурувати.
Цифрова трансформація створює багато загроз, але й багато можливостей. З одного боку, розвиває ринок, з іншого, може стати причиною банкрутства компаній. Класичний приклад — піонер фотоіндустрії компанія Kodak. Іронія долі в тому, що вона створила цифрову фотографію, і ця технологія її в підсумку і погубила, коли рада директорів ухвалила рішення, що це не стратегічний напрямок. Вони втратили можливість інвестувати в цифру вчасно.
Сьогодні фінансові компанії намагаються купувати різні технологічні стартапи, щоб встигнути вчасно трансформувати бізнес-процеси. Наші виклики — бути партнерами компаній у цій цифровій трансформації, надаючи їм ці рішення.
Якби завтра зник інтернет, я б знайшов, чим зайнятися. Я б, напевно, зайнявся сільським господарством. Там зараз стільки можливостей.
Сім питань Тарасові Кицмею
Як можна одразу визначити, чи успішна компанія?
Зайшовши в компанію і посидівши кілька годин у приймальні, можна багато чого сказати про її корпоративну культуру. Але мірилом успішності є прибуток.
Чого не повинно бути в компанії?
Кожна компанія повинна вміти фокусуватися на виконанні прийнятих рішень. Якщо цього вміння у неї немає — шансів у неї теж немає. Я студентам пояснюю це, даючи задачку про жаб: “П’ять жаб сиділи на березі. Три з них вирішили стрибнути у воду. Скільки залишилося на березі?”. Правильна відповідь: п’ять. Тому що вирішити — не означає зробити.
Як ви визначаєте, чи підходить людина для роботи у вашій компанії?
Бізнес потрібно вести з однодумцями, які поділяють із тобою цінності, стиль роботи, робочий ритм. Ми не братимемо в компанію людину з чужими нам цінностями, навіть якщо він суперпрофесіонал. Тут не можна йти на великий компроміс.
Кожного кандидата на відповідальну посаду ми просимо розповісти про своє бачення розвитку того напрямку, який він збирається очолити: куди і як він хоче вести команду. І ту концепцію, яка нам сподобалася найбільше, ми разом починаємо втілювати в життя. А професійні якості у відборі кандидата — вторинні.
За що ви звільняєте?
Ми намагаємося не звільняти. Я вважаю, що кожна людина може знайти собі місце в компанії. Коли в 90-і до нас приїжджали іноземці, вони казали: це неправильно, що ви нікого не звільняєте. Але ми не могли в ті складні часи звільнити людину, знаючи, що жити вона почне істотно гірше. Тому не звільняли, а пропонували перевестись на інші посади — не такі значні і менш відповідальні. І тільки якщо людина не погоджувався, вона йшла.
Як ви мотивуєте команду, щоб досягати цілей?
Наша філософія — бути найкращим місцем роботи. І ми багато років поспіль були найкращим роботодавцем в IT у Центральній та Східній Європі [за даними компанії Aon Hewitt, американської компанії у сфері HR-консалтингу та аутсорсингу]. Ми хочемо бачити в компанії людей, які хочуть розвиватися і хочуть бути успішними. Завдання компанії — максимально цьому сприяти. Завжди потрібно грати на перспективу. Тому ми багато інвестуємо в людей. Десять років тому SoftServe однією з перших компаній в Україні заснувала власний корпоративний університет, який сьогодні створив дієву навчальну екосистему всередині компанії та навіть обслуговує зовнішній IТ-ринок.
Ми намагаємося створити таке середовище, яке надихає. І, звичайно, повинна бути хороша система матеріальної компенсації.
Скільки часу в середньому ви перебуваєте в офісі, й о котрій годині закінчується ваш робочий день?
Колись я працював у режимі 24/7 і більшу частину часу проводив у офісі. Сьогодні я теж буваю в офісі щодня, але питаннями SoftServe займаюся півдня. У мене є кілька різних проектів крім компанії: я глава наглядової ради Університету імені Франка, президент Асоціації IT України. І вдома тепер я майже не працюю, тільки як виняток. Вдома потрібно відпочивати. Коли моя дружина, яка працює у SoftServe фінансовим аналітиком, приходить до мене і каже, що хоче обговорити робоче питання, я завжди прошу перенести розмову в стіни офісу.
Як ви знімаєте стрес?
Справжнього стресу я не отримую. Стрес для мене — це просто підвищена концентрація на завданні і відповідно додаткова витрата енергії. Ти сконцентрувався, попрацював, видихався і тобі потрібно відновити сили. Тоді їдеш додому і лінуєшся доти, доки не зачешуться руки щось зробити. Це перший дзвіночок, що ти відновився.
