fbpx
Розмір літер 1x
Колір сайту
Зображення
Додатково
Міжрядковий інтервал
Міжсимвольний інтервал
Шрифт
Убудовані елементи (відео, карти тощо)
 

Наша новація – Радар життєстійкості, – One Philosophy

26/ 07/ 2021
  Наталія Попович. Засновниця консалтингової групи One Philosophy З чого почалася історія One Philosophy Group? Група компаній One Philosophy — це так чи інакше результат від натхнення Революції Гідності. Якби не вона, хто знає, як склалася б доля. А взагалі наша історія почалася задовго до цього — 1 грудня 2003 року, коли після магістратури у США я почала розвивати агенцію PRP, філію Weber Shandwick в Україні. Найкращими інгредієнтами цього бізнесу стали фантастична й віддана справі команда, надійні клієнти та втілення на українському ринку найкращих міжнародних стандартів та етики PR — творчі підходи замість джинси та відповідальний підхід до формування репутації наших клієнтів. У листопаді 2014 року Революція і напад Росії на Україну привели мене (на той час уже партнерку в бізнесі PRP на пострадянських ринках) до першого в моєму бізнесовому житті радикального політичного рішення — порвати стосунки з російськими партнерами й піти в самостійне плавання. Це був крок у невідомість, але за покликом серця і совісті. Вихід з партнерства привів не лише до втрати значної частини доходів, тимчасового розлучення з міжнародним брендом Weber Shandwick, ребрендингу PRP у Be—it, а й до важливого переосмислення спільно з командою. Чого ми хочемо досягти на українському й світовому ринку? Як хочемо їх змінити? Якими хочемо бути? У цей момент і почалась історія One Philosophy. Спочатку я вирішила виокремити з Be—it два спеціалізовані агентства — Republic і Be—it Health, щоб сфокусувати команди на конкретних і потрібних ринку експертизах: не косметичній, а глибокій роботі з репутацією, вибудовуванні довіри між державою і суспільством, поліпшенні громадського здоровя українців через роботу з клієнтами з різних секторів від донорів до фармринку. Разом із тим, глибший погляд на репутацію наших клієнтів, усвідомлення прогалин у питаннях лідерства й культури організацій, людяного брендингу й лаконічного, але потужного дизайну на українському ринку, привів до появи ще двох агенцій в рамках One Philosophy — Solutions for People і Сhangers. Сьогодні One Philosophy ― це консалтингова група, яка готує бренди, репутацію, команди та суспільство до майбутнього. Група об’єднує 5 агенцій: Be—it Agency, Be—it Health & Social Impact, Changers, Republic і Solutions for People. Усі агенції — це єдина команда, що прагне творити кращу реальність навколо нас. І добре, що маємо можливість формувати нашу нову історію з надійними клієнтами, які зростають і також змінюються разом із нами. За яким принципом організована робота групи One Philosophy? Чи можна вважати вас бірюзовою організацією? Які цінності та практики бірюзових компаній ви сповідуєте? Не впевнена, чи якась організація відповідає всім критеріям бірюзової. Однак серед наших цінностей у дії є такі, що характерні для цього типу організацій. Серед них — самоусвідомлення. Ми чітко знаємо, хто ми є і хто ми не є, якими хочемо бути в кожній взаємодії, чому щось робимо або навпаки принципово не робимо. Ми плекаємо людяність — ставимось одне до одного як до рівноцінних партнерів, з повагою до людської гідності й приналежності до великої справи, яку робимо разом, ми всі в одному ковчегу або we are good people and we are in this together. Маємо сміливість, щоб виходити за рамки можливого (go beyond the brief) для наших клієнтів, зокрема працюючи з питаннями змістовності праці й життєстійкості організацій, а також оптимізм, який допомагає нам ставитися до кожного виклику як до можливості придумувати нові рішення з думкою про людину та її майбутнє, з бажанням залишити позитивний слід після себе для України й світу. Ключові рішення ми ухвалюємо консенсусом лідерської команди — директорів агенцій і засновника, але більшість поточних операційних рішень я довіряю колегам. У нас досвідчена команда професіоналів у різних функціях. Ширша лідерська команда має власний великий рівень автономії й відповідальності за P&L агенції, практики чи кластеру клієнтів зі спільним баченням стратегії, яку ми підсумовуємо як 3P: purpose, profit, pioneering. Рішення про навчання і розвиток, які компетенції прокачати чи що поправити в алгоритмах нового бізнесу, дизайну чи клієнтського досвіду ми ухвалюємо з залученням думок всієї команди. До речі, уся команда знає (підтверджено дослідженнями) велику мету компанії, її стратегію і усвідомлює, що для нас важливо не лише зростати, а і те, як ми це робимо — зі змістом для себе й позитивним впливом для суспільства, етично, відповідально. Наталіє, ви вже довгий час живете та працюєте на декілька країн, тож робота на відстані була звичним для вас форматом ще до пандемії. Втім, чи ви та ваша команда були готові до повноцінного переходу до діджиталу та які нові цифрові звички з’явилися на рівні компанії? Де-факто я працюю без офісу або з різних офісів ще з 2005 року, з 2016-го навіть не мала кабінету в офісі, а лише hot-desk з колегами з лідерської команди. Тому, для мене перехід на формат віддаленої праці та відмова від зайвої частини офісу пройшли найменш помітно. Інша справа для команди — це була велика зміна рамки мислення. Ми якраз завершували перехід до нової СRM-системи, коли розпочалася пандемія. Квітень 2020-го став найкращими ліками для всіх запізнілих адептів цієї системи, бо вона стала єдиним способом функціонування нашої компанії, управління проєктами, фінансами, звітування тощо. Чи було це легко? Думаю, складно. Адже за короткий час усі колеги, котрі до початку пандемії могли вирішувати ті чи інші питання, заглянувши до бухгалтерії чи особисто поспілкувавшись з іншим колегою чи підрядниками, мусили почати працювати в новій для них системі й планувати всі «спонтанні» зустрічі віддалено. Це стало головною цифровою звичкою. Крім цього, звичайно, постала звичка користуватися Teams, Zoom, вивчити нові платформи для проведення власних і клієнтських зустрічей та подій. Найкращим компліментом цифровізації нашого бізнесу стало те, що сьогодні наші управлінці можуть працювати й вести проєкти з будь-якої точки світу (у декого з колег літній офіс у Хорватії замість Києва). Ми перейшли на гібридний формат користування офісом: до офісу колеги приїжджають, щоб щось конкретне обговорити або вирішити, а раніше це могло бути без осмисленої мети, просто тому, що так робиться. Як на вашу думку «нова реальність» вплинула на роботу компанії та індустрію в цілому? Які нові послуги та сервіси пропонуєте клієнтам? Ми бачимо, що під час пандемії наші клієнти потребують ще більше підтримки у комунікаціях з працівниками та споживачами. Знаєте, з часів магістратури у США я завжди дивилася на дисципліну public relations як стратегічну функцію управління та совість організації. Обидві ці ролі дуже добре проявилися в організаціях під час пандемії. На якийсь час на перший план вийшла взаємодія з працівниками й турбота про них, а зараз знову до норми повертається турбота про споживачів і їхнє життя в новій реальності. Крім того, багато організацій почали переглядати місію та цінності, бренд, власну пропозицію ринку. Декотрі вже розпочали або планують ґрунтовно змінювати клієнтський досвід. І тепер ми ще більше, ніж будь-коли, мислимо категорією створення рішень для клієнтів, які закривають їхні нові потреби, а комунікації стають лише результатом їхнього впровадження. Дехто потребує точнішої оцінки, де зараз знаходиться організація на ринку, який серйозно змінюється. Власне, для розвязання всіх цих завдань у агенцій One Philosophy є конкретні рішення. Серед нових послуг — дослідження й аналіз клієнтського шляху. Так ми вже допомогли переосмислити навігацію в міжнародному аеропорту «Бориспіль» та клієнтський досвід для клініки Добробут. Інший новий напрямок — це підвищення якості медичних послуг на різних рівнях — від конкретного медичного закладу до муніципалітету чи держави як замовника послуг для громадян, а також управлінські програми розвитку лідерства у сфері охорони здоровя. Однак найбільша наша новація — це власна методологія з оцінювання життєстійкості бізнесу Resilience Radar або Радар життєстійкості, яку ми нещодавно презентували. Радар — це пристрій, що дає змогу побачити невидимі для неозброєного ока перешкоди, які чекають попереду, допомагає їх уникнути або підготуватися до зіткнення з ними. Так і Resilience Radar дає змогу компаніям побачити невидимі бар`єри та прокласти оптимальний шлях до довгострокової мети. Для визначення коефіцієнту життєстійкості та проблемних місць в організації ми оцінюємо шість основних факторів або компонентів: мета та принципи компанії, управління інноваціями, здатність змінюватися, взаємодія з суспільством (вибудовування зв’язків з усіма стейкхолдерами), взаємодія з клієнтом (вибудовування бренду та клієнтського досвіду) та команда. Дослідження передбачає три етапи: глибинні інтерв’ю з керівниками компанії, опитування співробітників та експертне оцінювання. Така методологія допомагає отримати глибинні інсайти й виявити відмінності у сприйняття ключових питань різними групами працівників. One Philosophy Group ґрунтовно займається дослідженням життєстійкості лідерів, команд і організацій. Ви започаткували платформу для обміну досвідом #Життєстійкі, а також готуєтесь до запуску другої хвилі дослідження серед представників бізнесу. Розкажіть, що це за проєкти та чому вони зараз є актуальними? Пандемія COVID-19 відкрила дві нагальні істини про життєстійкість. По-перше, ми всі побачили, як багато серйозних прогалин у наших стратегіях. Ми всі чомусь думали, що катастрофи — це не до нас. У цілому бізнес особливо недооцінював ймовірність таких подій, як пандемія, і до 2020 року мав доволі обмежене розуміння власного впливу на них. По-друге, очевидною стала проблема з нашою перспективою, а саме з короткозорістю горизонту планування, особливо в бізнесі. Інвестиції, необхідні для підвищення життєстійкості, довгий час розглядались як короткострокові витрати, які слід виправдати, а не наріжний камінь для створення довгої вартості бізнесу. За останній рік власники та керівники компаній гостро відчули, що між занепадом і процвітанням часом — дуже тонка межа. Унаслідок 7 із 10 компаній у світі, за даними PwC, планують інвестувати в зміцнення життєстійкості. До речі, життєстійкі компанії є прибутковішими за конкурентів у довшій перспективі. Так, за даними Accenture, готові до майбутнього організації демонструють у 2,8 раза вищий приріст корпоративної рентабельності та в 1,7 раза вищу ефективність у порівнянні з організаціями, які є лише стабільними чи ефективними. Ще рік тому в Україні дуже бракувало дискусії про життєстійкість організацій. Тож ми заснували платформу #Життєстійкі, щоб створити для власників бізнесу, генеральних директорів і керівників організацій можливість спілкуватися і вчитися одне в одного. Річ у тім, що на відміну від розвинених ринків, в українських підприємців немає тривалого досвіду підприємництва, власних 100-літніх історій бізнесу, до яких вони можуть звернутися й пошукати ключі до викликів, подібних до COVID-19 — війни, пандемії минулих сторіч. Власне тому так важливо обмінюватися досвідом, через який проходять українські компанії зараз, а також документувати його для історії. Торік у рамках платформи команда групи провела перше в Україні дослідження життєстійкості організацій та низку онлайн-подій на актуальні теми. Цього року One Philosophy провела віртуальну конференцію Business Resilience Summit та запустила другу хвилю дослідження життєстійкості. У кожному дослідженні й події ми нагадуємо нашим партнерам і клієнтам, що криза — це можливість зробити реальність навколо нас кращою, якщо винести з неї правильні уроки. Це також можливість залишити більш позитивний слід в історії і зробити власний бізнес чи організацію життєстійкішою до майбутніх викликів. Лише так і через 100 років ми зможемо побачити на продукції українських компаній написи «засновано 100 років тому». Чи можна вважати One Philosophy Group життєстійкою організацією? Що порадите компаніям для підвищення їхньої стійкості до криз? Я переконана, що життєстійкими є ті організації, які мають амбітну шляхетну місію та з відданістю і вірою щодня працюють над її втіленням. Ті, хто є свідомим своїх цінностей і шляху, але готовий дивитися на себе з майбутнього та коригувати стратегію й тактику, добре зчитуючи глобальний контекст і місцеві потреби. І ті, хто дивиться на себе, як на бета-версію, а саме так я дивлюся на бізнес One Philosophy. Ми — живий організм, який експериментує, десь «обпікається» і вчиться, десь здобуває перевагу через вдалі інвестиції у команду, нові продукти чи глобальні контакти. Ми, як і більшість організацій під час пандемії, не мали актуального й заздалегідь пропрацьованого кризового плану на випадок такої ситуації. Більшість потрапили в океан невідомості, відразу на глибину, і намагались вибратися нагору як вміли. Ми швидко мобілізувалися як на необхідні кризові рішення з «позбуття від зайвого», так і збереження та навіть примноження інвестицій у нові сенси і продукти. Життєстійкі організації 2021 року — це ті, які присвячують час розробці конкретних сценаріїв підготовки до наступних «сірих лебедів», пропрацьовують і мінімізують ризики для бізнесу та репутації. Їм буде легше, коли прийде наступний ковід чи кіберковід. Щоб бути стійкішими до криз, мусимо звикнути до того, що кризи — це регулярні явища, що щодня зростає кількість ситуацій, де ми мусимо ухвалювати непрості моральні рішення й працювати з парадоксами. Упевнена, що ті компанії, які орієнтуються, як і ми, на довгий горизонт планування, на велику мету поруч зі зростанням прибутків, є стійкішими за ті, котрі й досі мислять лише категоріями зростання прибутку. Нещодавно з вашою ініціативи вийшла книга «Одне життя. Як ми розучилися жити змістовно» данського підприємця Мортена Ельбека. Ви вирішили перекласти цю книгу, бо хотіли, щоб її прочитали в Україні. Чому вам спала така думка? Ця книга дуже вчасно потрапила мені до рук. Наприкінці 2019-го я вже три роки поспіль жила на дві країни, мала близько 80 перельотів на рік, відчувала себе досить «розірваною» у пріоритетах між родиною, бізнесом і громадською діяльністю. Тож задуматися про своє одне життя мені справді було важливо. Чому я не змогла сказати «ні» спокусі перекласти цю книжку й донести її сенси до українського читача? Бо переконана, що важливо усвідомлювати різницю між щастям, задоволенням і змістовністю життя. Не гнатись за тим, що не має сенсу. Вірю, що прийняття єдиного життя і спростування міфу про баланс між роботою та життям убереже багатьох від надмірних очікувань від себе з одного боку, а з іншого — не дозволить йти на компроміси з совістю через професійні «досягнення» за будь-яку ціну чи перебування в токсичних організаціях. Занурення й пізнання себе дасть змогу краще зрозуміти, що є сродною — словами Сковороди, не Ельбека — працею, і чому так важливо не пропустити цей пошук і віднайдення того сенсу, який щодня підійматиме зранку до праці, яка є найкращою реалізацією вас самих. Також згодна з Ельбеком, що, коли керуєш людьми, неможливо не бути з ними близькими, не любити їх, не прагнути цілісної відповідальності за їхнє життя. Немає нічого важливішого, ніж забезпечити сенс роботи для тих, хто її виконує. Коли ми взаємодіємо з іншою людиною, ми завжди тримаємо в руках чиюсь частку життя. Це може бути щось незначне: зміна настрою, піднесення, яке ослабло або прокинулось, посилена або згасла неприязнь. Але може бути й щось страшенно велике, і тоді від нас залежить, чи процвітає життя іншої людини. У цій книжці неочікувано поєднуються різні історії. Дані з дослідження про 85 в’язнів британських тюрем, які настільки не знали себе, що вважали себе етичнішими за людей, які не мали проблем із законом. Повчальна згадка сцени про команду «Летючого голландця» з фільму «Пірати Карибського моря», яку автор розвиває в метафору про те, що стається з людьми, які обирають надовго залишитися в токсичних організаціях. Історія австралійської медсестри, яка через інтервю пацієнтів у госпісах дізнається, за чим ми найбільше шкодуємо, коли приходить час прощатися з життям. Маю надію, що ця книжка надихне її читачів оцінити й переглянути змістовність власного життя, досвіду працівників у їхніх компаніях і, якщо потрібно, почати змінюватися. Чому підприємцю важливо бути також трішки філософом? Бути трішки філософом — не просто важливо, а обовязково. І не тільки підприємцю, а й людям інших професій. Це особливо корисно в часи надзвичайної невизначеності, у яких ми тепер живемо постійно. Ще Пітер Друкер колись сказав, що «менеджмент — це doing things right, а лідерство — doing the right things». Вирішувати, що є добрим, а що ні — це питання філософії. Вести добре життя організації — це давати можливість розкриватися таланту її працівників, реалізувати їхній потенціал. А це питання етики в стародавньому значенні цього слова, від давньогрецького «етос» — питання характеру. Найкраще життя — це те, де ми можемо найбільше розвинути наш характер, або, як я кажу про нашу роботу з клієнтами, взяти максимум з нашого моменту в історії. Арістотель вважав, що людина відрізняється від тварини чи раба здатністю застосовувати мислення. Тварини діють відповідно до інстинкту, раби слідують наказам. Повноцінна людина, вважав він, може ухвалювати рішення раціонально, зважуючи власні інтереси й інтереси спільноти. Якби Арістотель скористався машиною часу й опинився б у сьогоднішньому дні, то помітив би велику кількість прихованого рабства в сучасному бізнесі, а також іноді превалювання тваринних інстинктів. З іншого боку, можемо взяти Ніцше, який теж переймався питанням реалізації потенціалу людини, але через іншу призму. Для Ніцше «процвітати» означало прагнути досконалості, перетворюючи життя на мистецтво. Тваринні пристрасті перетворювати в енергію для творчості. У сучасному бізнесі ми потребуємо підходів як Арістотеля, так і Ніцше. Зрештою, як і Карла Поппера, Іммануїла Канта та Дейвіда Гюма. Останній вважав, що найважливіша комунікація відбувається не від лідера, а до лідера, а почути найкраще можна серцем, зовсім у дусі Екзюпері. Групу компаній One Philosophy об’єднує спільне призначення – «створювати реальність, у якій ми хочемо жити». Як саме виглядає ця реальність та чи можливе в Україні її втілення? Людині притаманно шукати сенс життя. Для чого жити? Що означає хороше життя? Якщо економісти можуть навчити підприємця проаналізувати потреби і створити послуги, які їх адресують, а психологи — як краще почуватися, то погляд філософів, як на мене, є найважливішим. Оскільки, крім матеріальних благ, крім того, щоб «почуватися добре», ми маємо ще знати, що є добрим для нас, бо саме це допомагає нам процвітати як людським істотам. Працюючи в Україні, де людина так довго була лише гвинтиком у радянській системі, привносити філософію в бізнес також є моментом просвітництва. Адже людям, зокрема підприємцям, словами Гузара, треба навчитися жити у свободі. Якщо дегуманізація була тією людською ціною, яку радянська система платила за індустріалізацію, за Чорнобиль, за продуктивні пятирічки, то в новітній історії бізнесу в Україні ми маємо знайти інший спосіб примножувати багатство. Для One Philosophy це означає дбати не лише про його кількість, а й про спосіб, у який ми його створюємо. Філософія допомагає гуманізувати бізнес, нагадувати, що організації можуть бути такими ж творчими, інновативними, зацікавленими, якими є окремі люди. Ми у One Philosophy творимо кращу реальність навколо нас на різних рівнях. По-перше, ми маємо й дотримуємося принципів, які можна підсумувати так: «Нам не байдуже суспільство, у якому ми працюємо, тому ми своїми діями робимо його здоровішим». Ми не працюємо з російськими компаніями і партнерами, доки не припиниться війна та репарації не будуть сплачені. Ми не працюємо з компаніями, що завдають шкоду здоровю людей (тютюновими й алкогольними брендами). Ми сплачуємо податки, не даємо й не беремо хабарів. Ми промотуємо українську мову в бізнесі. Це не повний перелік, а лише приклади прописаних принципів, які знає й дотримується вся команда. По-друге, ми працюємо з понад 40 клієнтами в рік, серед яких — великі міжнародні компанії й масштабні донорські проєкти, що сягають мільйонів людей. І в кожному проєкті з клієнтами ми намагаємося поставити собі запитання: чи є тут можливість створити кращу реальність навколо нас? Якщо це довгострокова донорська програма з боротьби зі стереотипами щодо психічного здоровя, то, відповідно, докладаємо всіх зусиль у стратегії і тактиці, щоб досягти правдивих змін у знаннях і поведінці людей. Якщо це кампанія з питань пасків безпеки, навіть коли знаходишся на задньому сидінні, то в ній ми не залишимо неперевернутого камінчика, щоб досягти цільової аудиторії. Якщо це поліпшення досвіду туристів і зміна навігації в аеропорту Бориспіль, то ми розпочнемо з ґрунтовних досліджень вражень тих, хто ним користується, і лише тоді розробляємо на основі найкращих глобальних практик і з урахуванням особливих потреб конкретної аудиторії рішення, орієнтовані на людину. По-третє, ми також реалізуємо щороку власні просвітницькі для ринку чи споживачів інформації проєкти. За останній рік, наприклад, ми спільно з Українським інститутом реалізували важливе дослідження сприйняття України в контексті найважливіших цивілізаційних наративів 20-го сторіччя в 6 європейських країнах, а разом з European Values Think Tank провели дослідження впливу Росії на економіки Центральної і Східної Європи. Серед сталих проєктів One Philosophy — підтримка ветеранської спільноти через проєкт «Воїни», повернення поваги одне до одного у зраненому українському суспільстві, робота з сенсами довіри в рамках таких конференцій, як Employer Leadership Summit, чи впровадження рамки мислення з майбутнього через події Global Insights та Confident Future, які ми реалізуємо для розвитку ринку. У нашому pipeline зараз є кілька проєктів на цей і наступні роки, які у свій спосіб робитимуть Україну життєстійкішим суспільством. Ми знаємо про вашу небайдужість до смачної домашньої їжі. Розкажіть про ваш останній кулінарний експеримент і, якщо можна, поділіться рецептом. Досвід проживання в різних країнах збагачує багатьма друзями з різних країн, завдяки яким ми куштуємо й перетворюємо на власну кухні багатьох народів світу. Поділюсь двома рецептами від канадських і близькосхідних друзів. Курка з сухофруктами і горіхами Органічна курятина — ціла курка, розділена на частини, чи 12 стегон. 6 цілих невеликих цибулин 250 г сушених фіг 200 г чорносливу 200 г кураги Маринад: 1/2 склянки олії 2 столові ложки сезамової олії 3 столові ложки меду 1/2 склянки соєвого соусу 5 зубчиків часнику, порізаних 3 палички цинамону 1 столова ложка коріандрових зерняток 1 чайна ложка куркуми 1 столова ложка зерняток кмину, потовчених 2 столові ложки сезамових зерняток Сіль і свіжомелений чорний перець 1/4 склянки бальзамічного оцту 2 склянки червоного вина Подавати: Найкраще з 1/2 кг кускусу 1/2 склянки волоських підсмажених горіхів Поєднайте всі інгредієнти для маринаду Викладіть кусочки курки, цибулю і сухофрукти у форму для запікання та залийте маринадом щонайменше на 3 години (максимум — 24 год) в охолодженому місці. Нагрійте духовку до 180 градусів. Випікайте без накриття 40 хв або до моменту, коли колір мяса не стане коричневим. Час від часу поливайте рідиною з форми для випікання. Перед подачею приготуйте кускус, розкладіть курку і сухофрукти поверх кускусу і посипте підсмаженими горіхами. Журавлино-мигдалевий запечений брі 230 г сиру брі 1/4 склянки кленового сиропу 1 столова ложка коричневого цукру 2 столові ложки масла 1 гілочка тимяну або розмарину 1 паличка цинамону 1 кілька сантиметрова стружка цедри помаранчі 1/4 склянки несолоних підсмажених горіхів мигдалю, грубо посічених 3 столові ложки ягід сушеної журавлини Розігрійте духовку до 160 градусів. Помістіть брі у форму для запікання на пергаменті. Випікайте допоки ніж, застромлений до центру, не буде теплим. Приблизно 20-25 хв. Дайте вистигнути 5 хв. Розігрійте кленовий сироп, цукор, масло, тимян, цинамон і стружку цедри помаранчі у невеликій ринці, доведіть до кипіння. Додайте мигдаль і зменште температуру до середньо-низької. Дайте соусу загуснути, до 2 хв. Заберіть з вогню і додайте журавлину чи вишню. Вилийте соус на брі й подавайте з крекерами, свіжими фруктами чи румяним багетом. Журавлину можна замінити на курагу, мигдаль можна замінити волоськими горіхами чи пеканами. Смачного!

Наталія Попович

Засновниця консалтингової групи One Philosophy
З чого почалася історія One Philosophy Group?

Група компаній One Philosophy — це так чи інакше результат від натхнення Революції Гідності. Якби не вона, хто знає, як склалася б доля. А взагалі наша історія почалася задовго до цього — 1 грудня 2003 року, коли після магістратури у США я почала розвивати агенцію PRP, філію Weber Shandwick в Україні. Найкращими інгредієнтами цього бізнесу стали фантастична й віддана справі команда, надійні клієнти та втілення на українському ринку найкращих міжнародних стандартів та етики PR — творчі підходи замість джинси та відповідальний підхід до формування репутації наших клієнтів.

У листопаді 2014 року Революція і напад Росії на Україну привели мене (на той час уже партнерку в бізнесі PRP на пострадянських ринках) до першого в моєму бізнесовому житті радикального політичного рішення — порвати стосунки з російськими партнерами й піти в самостійне плавання. Це був крок у невідомість, але за покликом серця і совісті. Вихід з партнерства привів не лише до втрати значної частини доходів, тимчасового розлучення з міжнародним брендом Weber Shandwick, ребрендингу PRP у Be—it, а й до важливого переосмислення спільно з командою. Чого ми хочемо досягти на українському й світовому ринку? Як хочемо їх змінити? Якими хочемо бути? У цей момент і почалась історія One Philosophy.

Спочатку я вирішила виокремити з Be—it два спеціалізовані агентства — Republic і Be—it Health, щоб сфокусувати команди на конкретних і потрібних ринку експертизах: не косметичній, а глибокій роботі з репутацією, вибудовуванні довіри між державою і суспільством, поліпшенні громадського здоров’я українців через роботу з клієнтами з різних секторів від донорів до фармринку.

Разом із тим, глибший погляд на репутацію наших клієнтів, усвідомлення прогалин у питаннях лідерства й культури організацій, людяного брендингу й лаконічного, але потужного дизайну на українському ринку, привів до появи ще двох агенцій в рамках One Philosophy — Solutions for People і Сhangers.

Сьогодні One Philosophy ― це консалтингова група, яка готує бренди, репутацію, команди та суспільство до майбутнього. Група об’єднує 5 агенцій: Be—it Agency, Be—it Health & Social Impact, Changers, Republic і Solutions for People. Усі агенції — це єдина команда, що прагне творити кращу реальність навколо нас. І добре, що маємо можливість формувати нашу нову історію з надійними клієнтами, які зростають і також змінюються разом із нами.

За яким принципом організована робота групи One Philosophy? Чи можна вважати вас бірюзовою організацією? Які цінності та практики бірюзових компаній ви сповідуєте?

Не впевнена, чи якась організація відповідає всім критеріям бірюзової. Однак серед наших цінностей у дії є такі, що характерні для цього типу організацій. Серед них — самоусвідомлення. Ми чітко знаємо, хто ми є і хто ми не є, якими хочемо бути в кожній взаємодії, чому щось робимо або навпаки принципово не робимо. Ми плекаємо людяність — ставимось одне до одного як до рівноцінних партнерів, з повагою до людської гідності й приналежності до великої справи, яку робимо разом, ми всі в одному ковчегу або we are good people and we are in this together. Маємо сміливість, щоб виходити за рамки можливого (go beyond the brief) для наших клієнтів, зокрема працюючи з питаннями змістовності праці й життєстійкості організацій, а також оптимізм, який допомагає нам ставитися до кожного виклику як до можливості придумувати нові рішення з думкою про людину та її майбутнє, з бажанням залишити позитивний слід після себе для України й світу.

Ключові рішення ми ухвалюємо консенсусом лідерської команди — директорів агенцій і засновника, але більшість поточних операційних рішень я довіряю колегам. У нас досвідчена команда професіоналів у різних функціях. Ширша лідерська команда має власний великий рівень автономії й відповідальності за P&L агенції, практики чи кластеру клієнтів зі спільним баченням стратегії, яку ми підсумовуємо як 3P: purpose, profit, pioneering. Рішення про навчання і розвиток, які компетенції прокачати чи що поправити в алгоритмах нового бізнесу, дизайну чи клієнтського досвіду ми ухвалюємо з залученням думок всієї команди. До речі, уся команда знає (підтверджено дослідженнями) велику мету компанії, її стратегію і усвідомлює, що для нас важливо не лише зростати, а і те, як ми це робимо — зі змістом для себе й позитивним впливом для суспільства, етично, відповідально.

Наталіє, ви вже довгий час живете та працюєте на декілька країн, тож робота на відстані була звичним для вас форматом ще до пандемії. Втім, чи ви та ваша команда були готові до повноцінного переходу до діджиталу та які нові цифрові звички з’явилися на рівні компанії?

Де-факто я працюю без офісу або з різних офісів ще з 2005 року, з 2016-го навіть не мала кабінету в офісі, а лише hot-desk з колегами з лідерської команди. Тому, для мене перехід на формат віддаленої праці та відмова від зайвої частини офісу пройшли найменш помітно. Інша справа для команди — це була велика зміна рамки мислення. Ми якраз завершували перехід до нової СRM-системи, коли розпочалася пандемія. Квітень 2020-го став найкращими ліками для всіх запізнілих адептів цієї системи, бо вона стала єдиним способом функціонування нашої компанії, управління проєктами, фінансами, звітування тощо. Чи було це легко? Думаю, складно. Адже за короткий час усі колеги, котрі до початку пандемії могли вирішувати ті чи інші питання, заглянувши до бухгалтерії чи особисто поспілкувавшись з іншим колегою чи підрядниками, мусили почати працювати в новій для них системі й планувати всі «спонтанні» зустрічі віддалено. Це стало головною цифровою звичкою. Крім цього, звичайно, постала звичка користуватися Teams, Zoom, вивчити нові платформи для проведення власних і клієнтських зустрічей та подій. Найкращим компліментом цифровізації нашого бізнесу стало те, що сьогодні наші управлінці можуть працювати й вести проєкти з будь-якої точки світу (у декого з колег літній офіс у Хорватії замість Києва). Ми перейшли на гібридний формат користування офісом: до офісу колеги приїжджають, щоб щось конкретне обговорити або вирішити, а раніше це могло бути без осмисленої мети, просто тому, що так робиться.

Як на вашу думку «нова реальність» вплинула на роботу компанії та індустрію в цілому? Які нові послуги та сервіси пропонуєте клієнтам?

Ми бачимо, що під час пандемії наші клієнти потребують ще більше підтримки у комунікаціях з працівниками та споживачами. Знаєте, з часів магістратури у США я завжди дивилася на дисципліну public relations як стратегічну функцію управління та совість організації. Обидві ці ролі дуже добре проявилися в організаціях під час пандемії. На якийсь час на перший план вийшла взаємодія з працівниками й турбота про них, а зараз знову до норми повертається турбота про споживачів і їхнє життя в новій реальності.

Крім того, багато організацій почали переглядати місію та цінності, бренд, власну пропозицію ринку. Декотрі вже розпочали або планують ґрунтовно змінювати клієнтський досвід. І тепер ми ще більше, ніж будь-коли, мислимо категорією створення рішень для клієнтів, які закривають їхні нові потреби, а комунікації стають лише результатом їхнього впровадження. Дехто потребує точнішої оцінки, де зараз знаходиться організація на ринку, який серйозно змінюється. Власне, для розв’язання всіх цих завдань у агенцій One Philosophy є конкретні рішення.

Серед нових послуг — дослідження й аналіз клієнтського шляху. Так ми вже допомогли переосмислити навігацію в міжнародному аеропорту «Бориспіль» та клієнтський досвід для клініки Добробут. Інший новий напрямок — це підвищення якості медичних послуг на різних рівнях — від конкретного медичного закладу до муніципалітету чи держави як замовника послуг для громадян, а також управлінські програми розвитку лідерства у сфері охорони здоров’я.

Однак найбільша наша новація — це власна методологія з оцінювання життєстійкості бізнесу Resilience Radar або Радар життєстійкості, яку ми нещодавно презентували. Радар — це пристрій, що дає змогу побачити невидимі для неозброєного ока перешкоди, які чекають попереду, допомагає їх уникнути або підготуватися до зіткнення з ними. Так і Resilience Radar дає змогу компаніям побачити невидимі бар`єри та прокласти оптимальний шлях до довгострокової мети.

Для визначення коефіцієнту життєстійкості та проблемних місць в організації ми оцінюємо шість основних факторів або компонентів: мета та принципи компанії, управління інноваціями, здатність змінюватися, взаємодія з суспільством (вибудовування зв’язків з усіма стейкхолдерами), взаємодія з клієнтом (вибудовування бренду та клієнтського досвіду) та команда. Дослідження передбачає три етапи: глибинні інтерв’ю з керівниками компанії, опитування співробітників та експертне оцінювання. Така методологія допомагає отримати глибинні інсайти й виявити відмінності у сприйняття ключових питань різними групами працівників.

One Philosophy Group ґрунтовно займається дослідженням життєстійкості лідерів, команд і організацій. Ви започаткували платформу для обміну досвідом #Життєстійкі, а також готуєтесь до запуску другої хвилі дослідження серед представників бізнесу. Розкажіть, що це за проєкти та чому вони зараз є актуальними?

Пандемія COVID-19 відкрила дві нагальні істини про життєстійкість.

По-перше, ми всі побачили, як багато серйозних прогалин у наших стратегіях. Ми всі чомусь думали, що катастрофи — це не до нас. У цілому бізнес особливо недооцінював ймовірність таких подій, як пандемія, і до 2020 року мав доволі обмежене розуміння власного впливу на них.

По-друге, очевидною стала проблема з нашою перспективою, а саме з короткозорістю горизонту планування, особливо в бізнесі. Інвестиції, необхідні для підвищення життєстійкості, довгий час розглядались як короткострокові витрати, які слід виправдати, а не наріжний камінь для створення довгої вартості бізнесу.

За останній рік власники та керівники компаній гостро відчули, що між занепадом і процвітанням часом — дуже тонка межа. Унаслідок 7 із 10 компаній у світі, за даними PwC, планують інвестувати в зміцнення життєстійкості. До речі, життєстійкі компанії є прибутковішими за конкурентів у довшій перспективі. Так, за даними Accenture, готові до майбутнього організації демонструють у 2,8 раза вищий приріст корпоративної рентабельності та в 1,7 раза вищу ефективність у порівнянні з організаціями, які є лише стабільними чи ефективними.

Ще рік тому в Україні дуже бракувало дискусії про життєстійкість організацій. Тож ми заснували платформу #Життєстійкі, щоб створити для власників бізнесу, генеральних директорів і керівників організацій можливість спілкуватися і вчитися одне в одного. Річ у тім, що на відміну від розвинених ринків, в українських підприємців немає тривалого досвіду підприємництва, власних 100-літніх історій бізнесу, до яких вони можуть звернутися й пошукати ключі до викликів, подібних до COVID-19 — війни, пандемії минулих сторіч. Власне тому так важливо обмінюватися досвідом, через який проходять українські компанії зараз, а також документувати його для історії. Торік у рамках платформи команда групи провела перше в Україні дослідження життєстійкості організацій та низку онлайн-подій на актуальні теми. Цього року One Philosophy провела віртуальну конференцію Business Resilience Summit та запустила другу хвилю дослідження життєстійкості.

У кожному дослідженні й події ми нагадуємо нашим партнерам і клієнтам, що криза — це можливість зробити реальність навколо нас кращою, якщо винести з неї правильні уроки. Це також можливість залишити більш позитивний слід в історії і зробити власний бізнес чи організацію життєстійкішою до майбутніх викликів. Лише так і через 100 років ми зможемо побачити на продукції українських компаній написи «засновано 100 років тому».

Чи можна вважати One Philosophy Group життєстійкою організацією? Що порадите компаніям для підвищення їхньої стійкості до криз?

Я переконана, що життєстійкими є ті організації, які мають амбітну шляхетну місію та з відданістю і вірою щодня працюють над її втіленням. Ті, хто є свідомим своїх цінностей і шляху, але готовий дивитися на себе з майбутнього та коригувати стратегію й тактику, добре зчитуючи глобальний контекст і місцеві потреби. І ті, хто дивиться на себе, як на бета-версію, а саме так я дивлюся на бізнес One Philosophy. Ми — живий організм, який експериментує, десь «обпікається» і вчиться, десь здобуває перевагу через вдалі інвестиції у команду, нові продукти чи глобальні контакти.

Ми, як і більшість організацій під час пандемії, не мали актуального й заздалегідь пропрацьованого кризового плану на випадок такої ситуації. Більшість потрапили в океан невідомості, відразу на глибину, і намагались вибратися нагору як вміли. Ми швидко мобілізувалися як на необхідні кризові рішення з «позбуття від зайвого», так і збереження та навіть примноження інвестицій у нові сенси і продукти. Життєстійкі організації 2021 року — це ті, які присвячують час розробці конкретних сценаріїв підготовки до наступних «сірих лебедів», пропрацьовують і мінімізують ризики для бізнесу та репутації. Їм буде легше, коли прийде наступний ковід чи кіберковід. Щоб бути стійкішими до криз, мусимо звикнути до того, що кризи — це регулярні явища, що щодня зростає кількість ситуацій, де ми мусимо ухвалювати непрості моральні рішення й працювати з парадоксами. Упевнена, що ті компанії, які орієнтуються, як і ми, на довгий горизонт планування, на велику мету поруч зі зростанням прибутків, є стійкішими за ті, котрі й досі мислять лише категоріями зростання прибутку.

Нещодавно з вашою ініціативи вийшла книга «Одне життя. Як ми розучилися жити змістовно» данського підприємця Мортена Ельбека. Ви вирішили перекласти цю книгу, бо хотіли, щоб її прочитали в Україні. Чому вам спала така думка?

Ця книга дуже вчасно потрапила мені до рук. Наприкінці 2019-го я вже три роки поспіль жила на дві країни, мала близько 80 перельотів на рік, відчувала себе досить «розірваною» у пріоритетах між родиною, бізнесом і громадською діяльністю. Тож задуматися про своє одне життя мені справді було важливо.

Чому я не змогла сказати «ні» спокусі перекласти цю книжку й донести її сенси до українського читача? Бо переконана, що важливо усвідомлювати різницю між щастям, задоволенням і змістовністю життя. Не гнатись за тим, що не має сенсу.

Вірю, що прийняття єдиного життя і спростування міфу про баланс між роботою та життям убереже багатьох від надмірних очікувань від себе з одного боку, а з іншого — не дозволить йти на компроміси з совістю через професійні «досягнення» за будь-яку ціну чи перебування в токсичних організаціях. Занурення й пізнання себе дасть змогу краще зрозуміти, що є сродною — словами Сковороди, не Ельбека — працею, і чому так важливо не пропустити цей пошук і віднайдення того сенсу, який щодня підійматиме зранку до праці, яка є найкращою реалізацією вас самих.

Також згодна з Ельбеком, що, коли керуєш людьми, неможливо не бути з ними близькими, не любити їх, не прагнути цілісної відповідальності за їхнє життя. Немає нічого важливішого, ніж забезпечити сенс роботи для тих, хто її виконує. Коли ми взаємодіємо з іншою людиною, ми завжди тримаємо в руках чиюсь частку життя. Це може бути щось незначне: зміна настрою, піднесення, яке ослабло або прокинулось, посилена або згасла неприязнь. Але може бути й щось страшенно велике, і тоді від нас залежить, чи процвітає життя іншої людини.

У цій книжці неочікувано поєднуються різні історії. Дані з дослідження про 85 в’язнів британських тюрем, які настільки не знали себе, що вважали себе етичнішими за людей, які не мали проблем із законом. Повчальна згадка сцени про команду «Летючого голландця» з фільму «Пірати Карибського моря», яку автор розвиває в метафору про те, що стається з людьми, які обирають надовго залишитися в токсичних організаціях. Історія австралійської медсестри, яка через інтерв’ю пацієнтів у госпісах дізнається, за чим ми найбільше шкодуємо, коли приходить час прощатися з життям.

Маю надію, що ця книжка надихне її читачів оцінити й переглянути змістовність власного життя, досвіду працівників у їхніх компаніях і, якщо потрібно, почати змінюватися.

Чому підприємцю важливо бути також трішки філософом?

Бути трішки філософом — не просто важливо, а обов’язково. І не тільки підприємцю, а й людям інших професій. Це особливо корисно в часи надзвичайної невизначеності, у яких ми тепер живемо постійно. Ще Пітер Друкер колись сказав, що «менеджмент — це doing things right, а лідерство — doing the right things». Вирішувати, що є добрим, а що ні — це питання філософії. Вести добре життя організації — це давати можливість розкриватися таланту її працівників, реалізувати їхній потенціал. А це питання етики в стародавньому значенні цього слова, від давньогрецького «етос» — питання характеру. Найкраще життя — це те, де ми можемо найбільше розвинути наш характер, або, як я кажу про нашу роботу з клієнтами, взяти максимум з нашого моменту в історії.

Арістотель вважав, що людина відрізняється від тварини чи раба здатністю застосовувати мислення. Тварини діють відповідно до інстинкту, раби слідують наказам. Повноцінна людина, вважав він, може ухвалювати рішення раціонально, зважуючи власні інтереси й інтереси спільноти. Якби Арістотель скористався машиною часу й опинився б у сьогоднішньому дні, то помітив би велику кількість прихованого рабства в сучасному бізнесі, а також іноді превалювання тваринних інстинктів.

З іншого боку, можемо взяти Ніцше, який теж переймався питанням реалізації потенціалу людини, але через іншу призму. Для Ніцше «процвітати» означало прагнути досконалості, перетворюючи життя на мистецтво. Тваринні пристрасті перетворювати в енергію для творчості. У сучасному бізнесі ми потребуємо підходів як Арістотеля, так і Ніцше. Зрештою, як і Карла Поппера, Іммануїла Канта та Дейвіда Г’юма. Останній вважав, що найважливіша комунікація відбувається не від лідера, а до лідера, а почути найкраще можна серцем, зовсім у дусі Екзюпері.

Групу компаній One Philosophy об’єднує спільне призначення – «створювати реальність, у якій ми хочемо жити». Як саме виглядає ця реальність та чи можливе в Україні її втілення?

Людині притаманно шукати сенс життя. Для чого жити? Що означає хороше життя? Якщо економісти можуть навчити підприємця проаналізувати потреби і створити послуги, які їх адресують, а психологи — як краще почуватися, то погляд філософів, як на мене, є найважливішим. Оскільки, крім матеріальних благ, крім того, щоб «почуватися добре», ми маємо ще знати, що є добрим для нас, бо саме це допомагає нам процвітати як людським істотам. Працюючи в Україні, де людина так довго була лише гвинтиком у радянській системі, привносити філософію в бізнес також є моментом просвітництва. Адже людям, зокрема підприємцям, словами Гузара, треба навчитися жити у свободі. Якщо дегуманізація була тією людською ціною, яку радянська система платила за індустріалізацію, за Чорнобиль, за продуктивні п’ятирічки, то в новітній історії бізнесу в Україні ми маємо знайти інший спосіб примножувати багатство. Для One Philosophy це означає дбати не лише про його кількість, а й про спосіб, у який ми його створюємо. Філософія допомагає гуманізувати бізнес, нагадувати, що організації можуть бути такими ж творчими, інновативними, зацікавленими, якими є окремі люди.

Ми у One Philosophy творимо кращу реальність навколо нас на різних рівнях.

По-перше, ми маємо й дотримуємося принципів, які можна підсумувати так: «Нам не байдуже суспільство, у якому ми працюємо, тому ми своїми діями робимо його здоровішим». Ми не працюємо з російськими компаніями і партнерами, доки не припиниться війна та репарації не будуть сплачені. Ми не працюємо з компаніями, що завдають шкоду здоров’ю людей (тютюновими й алкогольними брендами). Ми сплачуємо податки, не даємо й не беремо хабарів. Ми промотуємо українську мову в бізнесі. Це не повний перелік, а лише приклади прописаних принципів, які знає й дотримується вся команда.

По-друге, ми працюємо з понад 40 клієнтами в рік, серед яких — великі міжнародні компанії й масштабні донорські проєкти, що сягають мільйонів людей. І в кожному проєкті з клієнтами ми намагаємося поставити собі запитання: чи є тут можливість створити кращу реальність навколо нас? Якщо це довгострокова донорська програма з боротьби зі стереотипами щодо психічного здоров’я, то, відповідно, докладаємо всіх зусиль у стратегії і тактиці, щоб досягти правдивих змін у знаннях і поведінці людей. Якщо це кампанія з питань пасків безпеки, навіть коли знаходишся на задньому сидінні, то в ній ми не залишимо неперевернутого камінчика, щоб досягти цільової аудиторії. Якщо це поліпшення досвіду туристів і зміна навігації в аеропорту Бориспіль, то ми розпочнемо з ґрунтовних досліджень вражень тих, хто ним користується, і лише тоді розробляємо на основі найкращих глобальних практик і з урахуванням особливих потреб конкретної аудиторії рішення, орієнтовані на людину.

По-третє, ми також реалізуємо щороку власні просвітницькі для ринку чи споживачів інформації проєкти. За останній рік, наприклад, ми спільно з Українським інститутом реалізували важливе дослідження сприйняття України в контексті найважливіших цивілізаційних наративів 20-го сторіччя в 6 європейських країнах, а разом з European Values Think Tank провели дослідження впливу Росії на економіки Центральної і Східної Європи. Серед сталих проєктів One Philosophy — підтримка ветеранської спільноти через проєкт «Воїни», повернення поваги одне до одного у зраненому українському суспільстві, робота з сенсами довіри в рамках таких конференцій, як Employer Leadership Summit, чи впровадження рамки мислення з майбутнього через події Global Insights та Confident Future, які ми реалізуємо для розвитку ринку. У нашому pipeline зараз є кілька проєктів на цей і наступні роки, які у свій спосіб робитимуть Україну життєстійкішим суспільством.

Ми знаємо про вашу небайдужість до смачної домашньої їжі. Розкажіть про ваш останній кулінарний експеримент і, якщо можна, поділіться рецептом.

Досвід проживання в різних країнах збагачує багатьма друзями з різних країн, завдяки яким ми куштуємо й перетворюємо на власну кухні багатьох народів світу. Поділюсь двома рецептами від канадських і близькосхідних друзів.

Курка з сухофруктами і горіхами

  • Органічна курятина — ціла курка, розділена на частини, чи 12 стегон.
  • 6 цілих невеликих цибулин
  • 250 г сушених фіг
  • 200 г чорносливу
  • 200 г кураги

Маринад:

  • 1/2 склянки олії
  • 2 столові ложки сезамової олії
  • 3 столові ложки меду
  • 1/2 склянки соєвого соусу
  • 5 зубчиків часнику, порізаних
  • 3 палички цинамону
  • 1 столова ложка коріандрових зерняток
  • 1 чайна ложка куркуми
  • 1 столова ложка зерняток кмину, потовчених
  • 2 столові ложки сезамових зерняток
  • Сіль і свіжомелений чорний перець
  • 1/4 склянки бальзамічного оцту
  • 2 склянки червоного вина

Подавати:

Найкраще з 1/2 кг кускусу

1/2 склянки волоських підсмажених горіхів

  1. Поєднайте всі інгредієнти для маринаду
  2. Викладіть кусочки курки, цибулю і сухофрукти у форму для запікання та залийте маринадом щонайменше на 3 години (максимум — 24 год) в охолодженому місці.
  3. Нагрійте духовку до 180 градусів.
  4. Випікайте без накриття 40 хв або до моменту, коли колір м’яса не стане коричневим. Час від часу поливайте рідиною з форми для випікання.
  5. Перед подачею приготуйте кускус, розкладіть курку і сухофрукти поверх кускусу і посипте підсмаженими горіхами.

Журавлино-мигдалевий запечений брі

  • 230 г сиру брі
  • 1/4 склянки кленового сиропу
  • 1 столова ложка коричневого цукру
  • 2 столові ложки масла
  • 1 гілочка тим’яну або розмарину
  • 1 паличка цинамону
  • 1 кілька сантиметрова стружка цедри помаранчі
  • 1/4 склянки несолоних підсмажених горіхів мигдалю, грубо посічених
  • 3 столові ложки ягід сушеної журавлини
  1. Розігрійте духовку до 160 градусів. Помістіть брі у форму для запікання на пергаменті. Випікайте допоки ніж, застромлений до центру, не буде теплим. Приблизно 20-25 хв. Дайте вистигнути 5 хв.
  2. Розігрійте кленовий сироп, цукор, масло, тим’ян, цинамон і стружку цедри помаранчі у невеликій ринці, доведіть до кипіння. Додайте мигдаль і зменште температуру до середньо-низької. Дайте соусу загуснути, до 2 хв. Заберіть з вогню і додайте журавлину чи вишню. Вилийте соус на брі й подавайте з крекерами, свіжими фруктами чи рум’яним багетом.
  3. Журавлину можна замінити на курагу, мигдаль можна замінити волоськими горіхами чи пеканами.

Смачного!

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Стартуй в Telegram боті
Читайте корисні статті та новини. Поширюйте їх соціальни мережами.
0 Шейрів

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: