Підхід EY до структурованого вирішення проблем

27/ 01/ 2017

Автор: Анна Григораш, бізнес-тренер, консультант, EY Ukraine Якщо б мені дали годину на вирішення проблеми, то я витратив 55 хвилин на її аналіз і 5 хвилин на вирішення. Альберт Ейнштейн Проблеми виникають щодня, тому навичка їх вирішення є корисною не лише для консультантів, а й для будь-кого. В цій статті наведено короткий огляд підходу компанії EY до структурованого вирішення комплексних проблем. Цей підхід систематизовано в моделі SOLVE (вирішення). Вирішення проблеми – це зазвичай ітеративний процес, особливо між першими двома фазами. Розглянемо три перші фази на прикладі корпорації з видавництва газет MediaCorp Co. Четверта і п’ята фази переважно стосуються обговорення і узгодження рішення і потребують інших навичок, таких як написання бізнес-текстів, підготовка і проведення презентацій і т.і. Метою фази «Визначення» є розуміння того, що ми працюємо з правильною проблемою. Її підсумки можна оформити в таблиці визначення проблеми. Приклад 1. Таблиця визначення проблеми MediaCorp Co Основне питання, що підлягає вирішенню: Що треба зробити у видавництві газет MediaCorpCo, щоб підвищити його EBIT (прибуток до відсотків і податків) з 1.2% до 5%? Контекст і тригер: EBIT національних щоденних газет не є стійким. Тираж знижується. Витрати замовників на розміщення реклами знижуються. Ті, хто приймають рішення: Керівництво MediaCorp Co. Генеральний директор Едвард Таймс. Фінансовий директор Крістіан ван дер Холл. Критерії прийняття рішення: EBIT на рівні 5% в наступному році. Відповідність рішення стратегії компанії. Мінімальне переривання діяльності Обмеження: Продаж або закриття компаній, що входять до складу корпорації, неприйнятні. Заходи щодо скорочення витрат в типографії та логістиці вже впроваджуються. Обсяг робіт: Проект буде спрямовано лише на національні газети, оскільки показники діяльності регіональних та місцевих газет прийнятні. Фаза «Організація» має на меті логічне упорядкування проблеми, визначення всіх пов’язаних з проблемою питань та їх приорітезацію. Корисним інструментом є логічні дерева, що можуть використовуватися для розробки рішень та перевірки їх доречності і ефективності. Напрямки рішення можна сформувати за допомогою «дерева ЯК?». «Дерево ЯК?» будується шляхом декомпозиції проблеми із задаванням питання «як?» доки ми не сформуємо варіанти дій. Його можна використовувати, коли проблему вже сформульовано, а рішення ще немає, або є декілька варіантів рішення. У випадку MediaCorp Co «дерево ЯК?» для підвищення EBIT почнеться з двох гілок: підвищення доходу і оптимізації витрат. Далі гілку підвищення доходу буде роздвоєно в напрямки збільшення тиражу і цін, а гілку оптимізації витрат можна розгалужувати за різними типами витрат, функціями і т.і. Наступним кроком є гіпотеза – потенційне вирішення проблеми, яке ми знайшли за допомогою «дерева ЯК?», або воно могло бути очевидним вже після визначення проблеми. Пропонуємо скористатися «деревом ЧОМУ?» для підтвердження гіпотези. Ми будуємо це дерево зліва направо шляхом задавання питання «Чому це буде вирішенням проблеми?» доти ми не підтвердимо або не спростуємо нашу гіпотезу. На основі аналізу роботи MediaCorp Co та трендів галузі було сформовано ряд гіпотез щодо рішення, вони зведені в «дереві ЧОМУ?» нижче. Приклад 2. «Дерево ЧОМУ?» компанії MediaCorp Co «Дерево ЧОМУ?» має підтвердити нашу гіпотезу або спростувати інші. У випадку MediaCorp Co ми підтвердили гіпотезу покращення EBIT шляхом зниження витрат в основних і допоміжних функціях. Важливим правилом при створенні дерев є дотримання принципу МЕСЕ (mutually exclusive, collectively exhaustive) – твердження мають бути взаємо виключними та створювати всю сукупність даних. МЕСЕ – це принцип групування даних таким чином, щоб вони коректно представляли групу. Коли дерево відповідає принципу МЕСЕ, воно покриває всі можливі питання або рішення і гарантує, що рішення коректно згруповано за рівнями ієрархії. Іншими словами, немає ні накладок ні прогалин, тобто Ви знайшли правильні причинно-наслідкові зв’язки і не повторюєте одні й ті самі рішення в декількох гілках. На стадії аналізу ми переглядаємо концепцію і розробляємо план аналізу даних. Потім ми збираємо і аналізуємо дані для підтвердження концепції і робимо декілька ітерацій для формування висновків. Підхід компанії EY до структурованого вирішення проблем може застосовуватися послідовно по фазах або з використанням окремих інструментів, корисних в конкретній ситуації. Список рекомендованих джерел: 1. Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях (Принцип пирамиды Минто). Манн, Иванов и Фербер. 2012. 2. Edward Tufte. The Visual Display of Quantitative Information. Graphics Press. 2001. 3. Желязны Дж. Говори на языке диаграмм. Пособие по визуальным коммуникациям для руководителей. Манн, Иванов и Фербер. 2012. 4. Сенгее П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. Олимп-бизнес. 2011.

Автор: Анна Григораш, бізнес-тренер, консультант, EY Ukraine Якщо б мені дали годину на вирішення проблеми, то я витратив 55 хвилин на її аналіз і 5 хвилин на вирішення. Альберт Ейнштейн Проблеми виникають щодня, тому навичка їх вирішення є корисною не лише для консультантів, а й для будь-кого. В цій статті наведено короткий огляд підходу компанії EY до структурованого вирішення комплексних проблем. Цей підхід систематизовано в моделі SOLVE (вирішення). Вирішення проблеми – це зазвичай ітеративний процес, особливо між першими двома фазами. Розглянемо три перші фази на прикладі корпорації з видавництва газет MediaCorp Co. Четверта і п’ята фази переважно стосуються обговорення і узгодження рішення і потребують інших навичок, таких як написання бізнес-текстів, підготовка і проведення презентацій і т.і. Метою фази «Визначення» є розуміння того, що ми працюємо з правильною проблемою. Її підсумки можна оформити в таблиці визначення проблеми. Приклад 1. Таблиця визначення проблеми MediaCorp Co

Основне питання, що підлягає вирішенню: Що треба зробити у видавництві газет MediaCorpCo, щоб підвищити його EBIT (прибуток до відсотків і податків) з 1.2% до 5%?

Контекст і тригер:

EBIT національних щоденних газет не є стійким.
Тираж знижується.
Витрати замовників на розміщення реклами знижуються.

Ті, хто приймають рішення:

Керівництво MediaCorp Co.
Генеральний директор Едвард Таймс.
Фінансовий директор Крістіан ван дер Холл.

Критерії прийняття рішення:

EBIT на рівні 5% в наступному році.
Відповідність рішення стратегії компанії.
Мінімальне переривання діяльності

Обмеження:

Продаж або закриття компаній, що входять до складу корпорації, неприйнятні.
Заходи щодо скорочення витрат в типографії та логістиці вже впроваджуються.

Обсяг робіт: Проект буде спрямовано лише на національні газети, оскільки показники діяльності регіональних та місцевих газет прийнятні.

Фаза «Організація» має на меті логічне упорядкування проблеми, визначення всіх пов’язаних з проблемою питань та їх приорітезацію. Корисним інструментом є логічні дерева, що можуть використовуватися для розробки рішень та перевірки їх доречності і ефективності. Напрямки рішення можна сформувати за допомогою «дерева ЯК?». «Дерево ЯК?» будується шляхом декомпозиції проблеми із задаванням питання «як?» доки ми не сформуємо варіанти дій. Його можна використовувати, коли проблему вже сформульовано, а рішення ще немає, або є декілька варіантів рішення. У випадку MediaCorp Co «дерево ЯК?» для підвищення EBIT почнеться з двох гілок: підвищення доходу і оптимізації витрат. Далі гілку підвищення доходу буде роздвоєно в напрямки збільшення тиражу і цін, а гілку оптимізації витрат можна розгалужувати за різними типами витрат, функціями і т.і. Наступним кроком є гіпотеза – потенційне вирішення проблеми, яке ми знайшли за допомогою «дерева ЯК?», або воно могло бути очевидним вже після визначення проблеми. Пропонуємо скористатися «деревом ЧОМУ?» для підтвердження гіпотези. Ми будуємо це дерево зліва направо шляхом задавання питання «Чому це буде вирішенням проблеми?» доти ми не підтвердимо або не спростуємо нашу гіпотезу. На основі аналізу роботи MediaCorp Co та трендів галузі було сформовано ряд гіпотез щодо рішення, вони зведені в «дереві ЧОМУ?» нижче. Приклад 2. «Дерево ЧОМУ?» компанії MediaCorp Co «Дерево ЧОМУ?» має підтвердити нашу гіпотезу або спростувати інші. У випадку MediaCorp Co ми підтвердили гіпотезу покращення EBIT шляхом зниження витрат в основних і допоміжних функціях. Важливим правилом при створенні дерев є дотримання принципу МЕСЕ (mutually exclusive, collectively exhaustive) – твердження мають бути взаємо виключними та створювати всю сукупність даних. МЕСЕ – це принцип групування даних таким чином, щоб вони коректно представляли групу. Коли дерево відповідає принципу МЕСЕ, воно покриває всі можливі питання або рішення і гарантує, що рішення коректно згруповано за рівнями ієрархії. Іншими словами, немає ні накладок ні прогалин, тобто Ви знайшли правильні причинно-наслідкові зв’язки і не повторюєте одні й ті самі рішення в декількох гілках. На стадії аналізу ми переглядаємо концепцію і розробляємо план аналізу даних. Потім ми збираємо і аналізуємо дані для підтвердження концепції і робимо декілька ітерацій для формування висновків. Підхід компанії EY до структурованого вирішення проблем може застосовуватися послідовно по фазах або з використанням окремих інструментів, корисних в конкретній ситуації. Список рекомендованих джерел: 1. Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях (Принцип пирамиды Минто). Манн, Иванов и Фербер. 2012. 2. Edward Tufte. The Visual Display of Quantitative Information. Graphics Press. 2001. 3. Желязны Дж. Говори на языке диаграмм. Пособие по визуальным коммуникациям для руководителей. Манн, Иванов и Фербер. 2012. 4. Сенгее П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. Олимп-бизнес. 2011.