Про неминучість трансформації бізнесу та про зміни, що відбуваються у компанії “Делойт”

12/ 04/ 2017

Андрій Булах, керуючий партнер компанії

Ви вчилися на дипломата, а стали аудитором, чому ви вибрали саме такий кар’єрний шлях?

Думаю, не я обрав шлях аудитора, а він мене. Якось до нас на факультет міжнародних економічних відносин у КІМВ прийшли молоді, прогресивні представники компанії Arthur Andersen (до 2001 року компанія входила до «великої п’ятірки» аудиторських компаній – ред). Вони розповіли нам про свою роботу, що і як вони роблять – це для мене стало справжнім потрясінням. Вони надихали своїм ентузіазмом, а дещо пізніше я дізнався, яку там платять зарплату… Вже тоді я почав усвідомлювати, що дипломатом бути, напевно, добре, але шлях до цього високого статусу не такий безхмарний, як здавалося раніше. Спочатку потрібно потрапити до міністерства, там «досидіти» до того, як тебе відправлять до якоїсь країни, і лише потім, якщо пощастить, почнеться справжнє життя.

І все ж, що вас привабило в роботі аудитором?

Бухоблік і аудит точно не були моїми улюбленими предметами в інституті. Але ці хлопці з аудиторської компанії завітали немов з іншого світу, може, навіть з майбутнього! Вони говорили зовсім іншою, незрозумілою мені мовою, у них була інша енергетика, ініціативи. На вулиці 1998 рік, а тут – вони. Тоді про існування Arthur Andersen я не знав і, можливо, не дізнався б, якби вони не прийшли. До того ж, аби потрапити у цю компанію, потрібно було пройти конкурс – більше 10 осіб на місце. Це стало ще одним стимулом спробувати щастя. Ось так і «влип» на все життя 🙂

Як змінювалося ваше сприйняття професії за час вашої роботи?

Хтось характеризує аудиторів як dull boring accountants. Як на мене – все залежить від ставлення до своєї роботи, від мистецтва «вмикати» інтерес до того, чим займаєшся. Пам’ятаю, на одному з проектів мені вдалося знайти клієнтську помилку – тоді я себе відчував справжнім детективом! З’явився азарт, стало цікаво, чи зможу я ще щось відшукати. Мене тоді захопив пошук відповідей на різні технічні питання, розбір стандартів (а їх було багато), пошук логіки між ними, побудова проводки – щоразу це була своя детективна історія. Як наслідок – майже 10 років я був технічно орієнтований аудитор, і не повірите… мені це подобалося!

Поки одного прекрасного дня мій керівник та наставник не сказав мені: «Вистачить займатися технікою, спробуй продавати та розвивати бізнес». Це був визначальний момент, коли я залишив свій комп’ютер та пішов «у люди». І виявилося, що спілкуватися, розбиратися в людях, вибудовувати взаємини навіть цікавіше, ніж знаходити відповіді у якомусь із пунктів стандартів.

Коли ви стали керуючим партнером, з якими проблемами вам довелося стикнутися?

Я очолив компанію в червні 2014 року. Це був складний період, коли ми зіткнулися з абсолютно новими проблемами, зовнішніми загрозами та викликами. Багато з них були навіть не бізнесового характеру, а, швидше, життєві: безпека людей у відрядженнях, план евакуації офісу. Тому з першого дня переважало сильне емоційне залучення. Ніхто гадки не мав, що станеться далі, як усі ці події вплинуть на бізнес, чи очікувати скорочень, що буде з проектами. Люди не знали, що з ними буде завтра. Така повна невизначеність, напевно, стала ключовим викликом для всіх нас. І, очевидно, було би неправильно доводити, що проблеми немає – навпаки, я прагнув об’єднати людей навколо неї.

Так ми прийшли до пошуку цінностей, що нас об’єднують, і спільного бачення подальшого розвитку компанії. Попри проблеми довкола нам необхідно було знайти щось світле. Ми поставили собі запитання: а що хорошого є всередині нас. І виявилося, що тут зібрався чудовий колектив талановитих і яскравих людей, у яких справді є багато спільного. Коли ми, подивившись один на одного, усвідомили це – стало набагато легше разом реагувати на зовнішні виклики.

Тоді ж ви почали вперше говорити про цінності …

А на базі чого ще можна об’єднати людей? Сама робота як спосіб заробітку грошей не може об’єднувати – немає такого емоційного залучення. Тільки цінності, тільки пошук якостей, притаманних більшості з нас, здатні допомогти в усвідомленні себе як єдиного цілого і зробити нас сильними. Це стало відкриттям – ми всі різні, але в нас є те, що нас об’єднує.

Що змінилося в «Делойт» після того, як ви стали керуючим партнером?

У дослідницьких центрах на вході до деяких кімнат іноді пишуть: «Обережно, йде експеримент». Думаю, на двері, що ведуть у «Делойт», можна сміливо почепити такий напис. Щоб розвиватися, необхідно експериментувати, тому зараз у «Делойт» активно проходять експерименти. Це стосується внутрішніх процесів, комунікацій, ієрархічної структури, взаємодії між різними відділами, процесу погоджень – все, що є в компанії, ставиться під сумнів і моделюється. Наприклад, рівень транспарентності як усередині компанії, так і перед зовнішнім світом. Відкритість – потужний інструмент, що виконує, зокрема, і функцію контролю. Замість побудови захисної системи з тисячею погоджень досить усі процеси та витрати зробити прозорими та відкритими. Це дасть можливість кожному проявити себе – і на моє переконання, так буде для компанії набагато дешевше, ніж вкладати в розвиток людей, не дозволяючи їм себе проявити.

А як ви змінилися за цей період?

Мабуть, одна з найбільш важливих змін – перегляд власного сприйняття всієї команди, рівня довіри до людей та ставлення до неідеального. Змінюю навіть ставлення до помилок. Це складно, адже за натурою я перфекціоніст і окремі трохи недовершені речі викликають в мене внутрішній дискомфорт. Я з цим борюся. Іноді люди мають зробити помилку, щоб зрозуміти, чого їм прагнути.

Стало більше залучення та комунікацій. У нашій пірамідальній структурі я прагну будувати діалог не лише з партнерами та близьким оточенням, але й більше спілкуватися з усіма рівнями. Все почалося зі сніданків з синіорами та менеджерами. Згодом я створив консультаційну раду, в якій представлено рівні нижче менеджера. Загалом відбувається багато змін і трансформацій, про них краще розкажуть наші співробітники та клієнти. Ми ще далеко не в кінці цього шляху, та я переконаний, що розвиток має тривати все життя.

Влітку у «Делойт» відбувся ребрендинг. Як це позначилося на вас, які цінності ви культивуєте?

Ребрендинг був дуже доречним. Одна з наших цілей на 2020 рік – drive transformation of Ukrainian economy. У моєму розумінні бути драйвером – це, зокрема, виводити людей із зони комфорту, змінювати усталені звички і підходи, кидати їм виклик. Для цього іноді потрібно говорити людям те, що їм не подобається. Система управління ризиками в компаніях на кшталт «Делойт» найчастіше орієнтована на те, щоб згладжувати гострі кути. З таким підходом бути драйвером було би складно. Новий бренд «Делойт» є чорно-білим, проте річ навіть не в кольорі, а у філософії. На рівні Deloitte Global був сформульований концепт, що ми чітко і без подвійних тлумачень висловлюємо свою позицію з різних питань. Вона може відрізнятися від думки інших, може бути в меншості – це цілком нормально. Думаю, за свою більш ніж 150-річну історію ми здобули право відстоювати свою позицію.

А вам складно було перелаштуватися на чорно-білу тональність?

Мені часто дорікають, що я буваю більш різкий у висловлюваннях, ніж того вимагає моя позиція, і я цілком згоден. Часто на чорне я кажу чорне, і ребрендинг для мене – швидше «зелене світло» від глобального Deloitte. Вважаю себе досить урівноваженою людиною, проте є речі, що доводять мене до межі – це некомпетентність і байдужість. А поєднання цих якостей… Досі не навчився його спокійно сприймати. Всі мають право помилятися. Але якщо людина ні бельмеса не розуміє в тому, що робить, і внаслідок своєї байдужості не витратила й крихти часу, щоб розібратися – який сенс витрачати на неї свій час.

Як ви мотивуєте підлеглих досягати результатів і які інструменти є для цього в компанії?

Важливим елементом роботи є залучення, причетність до чогось нового й більшого. Моя роль полягає в тому, щоб у працівників була така можливість – обирати, чим займатися і яких результатів досягати, відчувати себе частиною команди і бути командою. Мені здається, така можливість є головною мотивацією. Безумовно, також важливим є заохочення – над цим я продовжую працювати. Поки що в мене краще виходить робити зауваження, ніж хвалити за ініціативи, результат чи ідеї. Дуже хочу довести цей показник до 80/20 або 90/10 у бік визнання, і набагато менше часу витрачати на розбір польотів.

Якщо говорити про амбітність проектів, цікавих для професіоналів – що в цьому напрямі робить «Делойт»?

Ми створили групу з інновацій, де розробляються неймовірні інноваційні проекти. Вони пов’язані з функціонуванням міст, держави, суспільства – це можливість не просто впливати на добробут окремо взятого клієнта, це можливість змінити світ навколо себе. Для тих, хто долучається до таких проектів, зазвичай це щось абсолютно нове, здатне перевернути свідомість. Це шанс реалізовувати себе за межами звичного тим, кому цікаво і хто готовий виходити з зони комфорту.

Проекти з клієнтами також стали різноманітнішими. Персонально я займаюся розвитком стратегічного та операційного консалтингу. Це теми, що виходять за рамки спеціалізованої літератури – це вже управлінсько-філософські речі. Такі проекти передбачають трансформацію з поточного стану в майбутнє – бажано трохи краще, ніж сьогодення. І це завжди цікаво.

Які, на ваш погляд, якості мають буті притаманні успішному керівнику, особливо у турбулентні часи?

Якщо йдеться про турбулентність, відразу згадується така якість як спокій. Є два варіанти спокою: «я в будиночку» і впевненість. Упевненість у тому, що компанія функціонує як ефективний організм, що є план стратегічного розвитку, що нова інформація з ринку не пройде непоміченою. Друге – це об’єднання команди, пошук спільної місії. Без цього складно, адже коли у тебе не цілісний корабель, а окремі шматочки, його потрібно щільно склеїти. Третій момент – баланс швидкості. Коли щось не відбувається тільки тому, що керівник не прийняв рішення, коли виникають питання на кшталт «чому я не знав», «чому зі мною не погодили», це може гальмувати й навіть зупинити розвиток бізнесу. Треба дозволяти організації рухатися швидше, давати додатковий стимул, «підливати пального». З іншого боку, неконтрольована швидкість може призвести до сумних наслідків. Знайти баланс та не бути тим управлінцем, який постійно тисне на гальма – це, на мою думку, ключовий виклик.

Який рецепт? Професійна команда та довіра до неї?

Довіра, команда людей, яким небайдуже, які поділяють місію, візію та цінності компанії. Які є компетентними у тому, чим займаються. А далі – взаємна повага, відкритість та прозорість. Всі мають бачити, що відбувається.

І все ж, чи є точки, які ви вважаєте за потрібне контролювати?

Мені доводиться контролювати, щоб люди долали старі звички – я регулярно перевіряю статус цих змін. Групами це робити значно легше. Наприклад, даючи публічні зобов’язання. А коли є взаємна підтримка великої групи людей, будь-які перешкоди долаються значно легше. Численні Run Challenge, Swim Challenge тощо цьому доказ. Якщо ми говоримо про платежі, тут має бути якась система, певні ліміти, авторизація. Насправді, через мене проходить дуже мало платежів. У мене є довіра до людей, з якими працюю.

Чого очікуєте для бізнесу та країни у майбутньому у короткостроковій та довгостроковій перспективі?

Очікую на трансформацію за всіма напрямами. Насамперед трансформацію ментальності, незалежно від того, чи це бізнесмен, чи держслужбовець, чи громадянин. Я часто говорю про кризу цінностей, про спадщину «совка», про наші внутрішні обмеження. Якою Україна є сьогодні – це все в наших свідомостях. Тому я очікую на внутрішню трансформацію кожної окремої людини. Коли, наприклад, у акціонера компанії почнуться внутрішні трансформаційні зміни, рано чи пізно це торкнеться всіх, хто працює у його компанії. Мені здається, вже зараз ціла низка таких процесів розпочалася. Поступово приходить усвідомлення того, що це наше життя і потрібно самому щось робити, аби щось змінити. Це не швидкий процес, але вірю, що з часом ці маленькі осібні точки об’єднаються в єдину могутню силу.

Що має статися, щоб ви змогли констатувати, що трансформація відбулася? Які критерії?

Коли люди нарешті відпустять минуле і дивитимуться в майбутнє. Не можна постійно гнатися за примарами минулого, треба відпустити їх, підвести риску. Живімо за новими правилами. Можна звинувачувати погану систему, але її коліщатками є конкретні люди, які дозволяють їй працювати саме так, а не інакше. Тому зміни потрібно почати з кожного, з самого себе, зі свого оточення. Трансформація починається з під’їзду, з дороги, з усмішки – тоді вся система запрацює інакше.

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Читайте корисні статті та новини. Поширюйте їх соціальни мережами.
0 Шейрів

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: