fbpx

Ювелірні тонкощі згуртування команди: чому немає результатів?

10/ 02/ 2021
  Автор: компанія MDConsult Компанії спрямовують всі свої сили та ресурси на досягнення результатів та бізнес-цілей.  А якщо ми вам скажемо, що найважливіший компонент успіху бізнесу це команда? Не просто набір фахівців, які виконують свої завдання щодня, а дещо більше.  Питання, як зібрати людей в команду, вже стало риторичним. А все тому що безліч матеріалів, про створення команди та її перетворення в один якісний механізм, пишуться аж занадто глибоко зі всіх психологічних, соціальних та управлінських ракурсів. Та в бізнесі, як і будь-якій іншій справі, є загальний стратегічний напрямок, про який всі знають, всі про нього говорять, але повноцінно в реальних умовах не застосовують. Чому? Інколи просто неможливо реалізувати, інколи витрати енергії й часу настільки великі й довгострокові, що план залишають в кращому випадку напівшляху.  Ми ж вам розповімо про абсолютно прості інструменти та тактичні моменти, які справді ефективно та реально використовувати під час згуртування команди.  1. Цінності. Цінності — це база, яка об’єднує всіх людей всупереч тому, чи є поряд керівник, чи слідкує він за тим, щоб люди працювали згуртовано. Цінності — це те, що рухає вперед компанію, об’єднує людей різних напрямків в єдиний механізм.   Простий приклад. В компанії N одна з головних цінностей — «інтереси клієнтів понад усе». Відділ маркетингу разом з відділом продажів планує зробити важливий крок у відношенні до незадоволених клієнтів і на нараді виносить питання на обговорення. Фінансист має абсолютно інші цінності — головне скоротити витрати та думки його на цю мить зосереджені на короткостроковій перспективі. Виникає розбіжність цінностей — суперечка на нараді, кожна зі сторін вважає, що має рацію. Кілька таких нарад та суперечок — і про згуртовану роботу можна забути.  Ще один приклад важливості цінностей. Компанія володіє мережею з 10 магазинів. В магазинах працює 150 продавців, котрі обслуговують щодня понад 2 000 клієнтів. Успіх компанії, думка споживачів та якість обслуговування в мережі залежить від тисячі можливих комбінацій комунікації продавців з клієнтами. За кожним продавцем неможливо поставити менеджера з перевірки якості та й камери навряд допоможуть. У таких випадках на перший план виходить те, чому компанії не приділяють достатньо уваги — внутрішня камера кожного співробітника (у нашому випадку цінності). Якщо кожен продавець буде носієм цінності «клієнт понад усе, важливо обслуговувати клієнта на вищому рівні», то це забезпечить компанії не лише лояльність споживачів, але й амбасадорів-працівників, які слідкуватимуть за тим, щоб кожен клієнт залишився задоволеним. Глибоко інтегровані цінності перетворюються в культуру компанії, котра ефективно об’єднує людей. 2. Інформувати керівника про внутрішні проблеми. Приклад досить поширеної проблеми. В компанії між двома керівниками середньої ланки відбувся конфлікт, на перший погляд, незначний, котрий перейшов з часом на особистий рівень. Агресія почала впливати на роботу та атмосфера в команді стала напруженою. Дрібні суперечки, неточні висловлювання, невірно трактована відповідь - цього достатньо, щоб через кілька місяців люди забули справжню причину та перейшли на нескінченний конфліктний рівень спілкування. Керівник повинен дуже уважно слідкувати за взаємовідносинами людей в команді та вчасно втручатися для усунення непорозуміння.  Не варто заплющувати очі, і думати, що дорослі люди самостійно з усім розберуться. Менеджер знає, що в його зоні відповідальності — вирішення конфліктів та розвиток культури діалогу в команді. 3. Брати на себе непопулярні рішення . Ще один приклад. Директор з маркетингу запропонував компанію, котру фінансист в силу об’єктивних причин не підтверджував. Враховуючи попередні непорозуміння між цими спеціалістами, керівник розумів, що маркетолог може сприйняти відмову як запланований тиск фінансиста, навіть якщо той мав рацію. Керівник, який тримав руку на пульсі своєї команди, відразу помітив напруження. На нараді від свого імені він аргументовано та чітко пояснив маркетологу, чому він особисто не підтверджує цю компанію на цей момент.  4. Повага до справ та професій . Приклад з нашої консалтингової практики. В одній компанії співробітники відділу продажів вважали, що головний офіс просто сидить собі й нічого не робить, а в головному офісі вважали, що у продавців все дуже легко виходить — ми даємо рекламу, приходять готові клієнти, а працівники відділу продажів просто оформляють документи. Такий підхід обидві сторони демонстрували на нарадах. В щоденній комунікації, листуванні та на нарадах люди спілкувалися один з одним, ґрунтуючись на ці упередження.  Реальність була зовсім іншою. Потрібно було продемонструвати людям — як це стояти «на тій стороні барикад». Рішення було простим — кожен керівник повинен був 3 дні по 4 години стояти, сидіти та фізично знаходитися там, де працює протилежна сторона. І маркетолог з фінансистом побачили, що насправді, чим більше клієнтів, тим вища ймовірність проблем у продавців. Так, продажі є — але скільки ж часу доводиться витрачати та яке терпіння треба мати, щоб не просто продати, а ще й задовольнити клієнта. Люди з продажів відвідали кілька фотосесій та зустрічей з маркетологами, посиділи на їх нарадах та на власні очі переконалися, що в них навіть сидіти в офісі немає часу — їм потрібно щось в дуже напруженому режимі робити. Результат? Люди почали зі щирою повагою ставитися до справ та професій один одного та стали справді згуртованими. 5. Наради . Люди в компанії — це не команда авіаносця, в якій люди працюють злагоджено, але при цьому практично з закритими очима та не маючи інформації про те, що відбувається зовні, в інших відділах та напрямках. В компанії дуже важливо, щоб люди мали чітку інформацію про те, що відбувається у компанії та в окремих відділах зокрема.  Саме тому важливо проводити щомісячні та в деяких випадках щотижневі наради. Люди мають можливість дізнатися про те, що роблять інші керівники, відділи, з якими проблемами та перепонами зіштовхуються, почути звіти інших відділів та плани на наступний тиждень та місяць, і найголовніше — координувати спільні дії.  Ми зустрічали керівників, які начиталися матеріалів про те, що в компанії для кращого результату важливий внутрішній конфлікт, інколи навіть штучно його створюють, порівнюючи результати та підігріваючи конкуренцію між відділами та людьми. Дуже небезпечна гра, яка може повернутися потужним ударом по компанії, коли керівник просто не в змозі керувати негативом у відношеннях між людьми.  Ще один приклад з практики. У великій компанії було два замісники директора, які відповідали за діяльність більшості відділів. Вони цілком мирно співпрацювали, проводили наради, з повагою ставилися один до одного, підтримували за можливості.  Одного разу власник компанії запитав на нараді, що замісники думають про роботу та справи один одного. Один співробітник ненароком розкритикував роботу іншого. Джин вилетів з пляшки. У компанії розпочалася війна.  Перший тиждень був дуже цікавим для СЕО — з подачі кожного він побачив певні дрібні помилки, недоліки у роботі. Але потім суперечки різко перейшли у повномасштабну війну. Директор був шокований, але йому не вистачало психологічної готовності, щоб втрутитися — офіційно дві сторони у своїх претензіях мали рацію. Війна проходила за офіційними правилами. Справа йшла до критичної точки — відділи та люди теж долучились у цей водоворіт.  Продажі катастрофічно падали. Ось тоді й запросили нас для аналізу. Ситуація вирішилась простим діалогом. Рівно через два тижні продажі вибухнули від чудової згуртованої співпраці колег, які конфліктували раніше.  * * * У підсумку. Компанія, у якій працює, наприклад, 50 осіб — це 50 особистостей, 50 амбіцій, 50 світоглядів, 50 різних видів виховання та сотні тисяч комбінацій цього всього. Ціль та справа керівника — знайти єдину правильну комбінацію з усіх можливих, щоб енергія, знання та досвід усіх людей в команді були зосереджені на цілях компанії. І для того, щоб всі ці люди працювали згуртовано, як один механізм, керівник повинен діяти дуже акуратно, як справжній ювелір, якість роботи якого, залежить від чіткості й правильної відповідності всіх граней діаманту.  Якщо ж вам бракує часу для аналізу та створення ефективної й міцної команди, яка буде працювати згуртовано — звертайтеся до нас. Ми знайдемо найкраще рішення для вашого бізнесу. 

Автор: компанія MDConsult

Компанії спрямовують всі свої сили та ресурси на досягнення результатів та бізнес-цілей.  А якщо ми вам скажемо, що найважливіший компонент успіху бізнесу це команда? Не просто набір фахівців, які виконують свої завдання щодня, а дещо більше

Питання, як зібрати людей в команду, вже стало риторичним. А все тому що безліч матеріалів, про створення команди та її перетворення в один якісний механізм, пишуться аж занадто глибоко зі всіх психологічних, соціальних та управлінських ракурсів. Та в бізнесі, як і будь-якій іншій справі, є загальний стратегічний напрямок, про який всі знають, всі про нього говорять, але повноцінно в реальних умовах не застосовують. Чому? Інколи просто неможливо реалізувати, інколи витрати енергії й часу настільки великі й довгострокові, що план залишають в кращому випадку напівшляху. 

Ми ж вам розповімо про абсолютно прості інструменти та тактичні моменти, які справді ефективно та реально використовувати під час згуртування команди. 

1. Цінності

Цінності це база, яка об’єднує всіх людей всупереч тому, чи є поряд керівник, чи слідкує він за тим, щоб люди працювали згуртовано. Цінності це те, що рухає вперед компанію, об’єднує людей різних напрямків в єдиний механізм.  

Простий приклад. В компанії N одна з головних цінностей «інтереси клієнтів понад усе». Відділ маркетингу разом з відділом продажів планує зробити важливий крок у відношенні до незадоволених клієнтів і на нараді виносить питання на обговорення. Фінансист має абсолютно інші цінності головне скоротити витрати та думки його на цю мить зосереджені на короткостроковій перспективі. Виникає розбіжність цінностей суперечка на нараді, кожна зі сторін вважає, що має рацію. Кілька таких нарад та суперечок і про згуртовану роботу можна забути. 

Ще один приклад важливості цінностей. Компанія володіє мережею з 10 магазинів. В магазинах працює 150 продавців, котрі обслуговують щодня понад 2 000 клієнтів. Успіх компанії, думка споживачів та якість обслуговування в мережі залежить від тисячі можливих комбінацій комунікації продавців з клієнтами. За кожним продавцем неможливо поставити менеджера з перевірки якості та й камери навряд допоможуть.

У таких випадках на перший план виходить те, чому компанії не приділяють достатньо уваги внутрішня камера кожного співробітника (у нашому випадку цінності). Якщо кожен продавець буде носієм цінності «клієнт понад усе, важливо обслуговувати клієнта на вищому рівні», то це забезпечить компанії не лише лояльність споживачів, але й амбасадорів-працівників, які слідкуватимуть за тим, щоб кожен клієнт залишився задоволеним. Глибоко інтегровані цінності перетворюються в культуру компанії, котра ефективно об’єднує людей.

2. Інформувати керівника про внутрішні проблеми

Приклад досить поширеної проблеми. В компанії між двома керівниками середньої ланки відбувся конфлікт, на перший погляд, незначний, котрий перейшов з часом на особистий рівень. Агресія почала впливати на роботу та атмосфера в команді стала напруженою. Дрібні суперечки, неточні висловлювання, невірно трактована відповідь – цього достатньо, щоб через кілька місяців люди забули справжню причину та перейшли на нескінченний конфліктний рівень спілкування. Керівник повинен дуже уважно слідкувати за взаємовідносинами людей в команді та вчасно втручатися для усунення непорозуміння. 

Не варто заплющувати очі, і думати, що дорослі люди самостійно з усім розберуться. Менеджер знає, що в його зоні відповідальності вирішення конфліктів та розвиток культури діалогу в команді.

3. Брати на себе непопулярні рішення 

Ще один приклад. Директор з маркетингу запропонував компанію, котру фінансист в силу об’єктивних причин не підтверджував. Враховуючи попередні непорозуміння між цими спеціалістами, керівник розумів, що маркетолог може сприйняти відмову як запланований тиск фінансиста, навіть якщо той мав рацію. Керівник, який тримав руку на пульсі своєї команди, відразу помітив напруження. На нараді від свого імені він аргументовано та чітко пояснив маркетологу, чому він особисто не підтверджує цю компанію на цей момент. 

4. Повага до справ та професій 

Приклад з нашої консалтингової практики. В одній компанії співробітники відділу продажів вважали, що головний офіс просто сидить собі й нічого не робить, а в головному офісі вважали, що у продавців все дуже легко виходить ми даємо рекламу, приходять готові клієнти, а працівники відділу продажів просто оформляють документи.

Такий підхід обидві сторони демонстрували на нарадах. В щоденній комунікації, листуванні та на нарадах люди спілкувалися один з одним, ґрунтуючись на ці упередження. 

Реальність була зовсім іншою. Потрібно було продемонструвати людям як це стояти «на тій стороні барикад». Рішення було простим кожен керівник повинен був 3 дні по 4 години стояти, сидіти та фізично знаходитися там, де працює протилежна сторона. І маркетолог з фінансистом побачили, що насправді, чим більше клієнтів, тим вища ймовірність проблем у продавців. Так, продажі є але скільки ж часу доводиться витрачати та яке терпіння треба мати, щоб не просто продати, а ще й задовольнити клієнта. Люди з продажів відвідали кілька фотосесій та зустрічей з маркетологами, посиділи на їх нарадах та на власні очі переконалися, що в них навіть сидіти в офісі немає часу їм потрібно щось в дуже напруженому режимі робити. Результат? Люди почали зі щирою повагою ставитися до справ та професій один одного та стали справді згуртованими.

5. Наради 

Люди в компанії це не команда авіаносця, в якій люди працюють злагоджено, але при цьому практично з закритими очима та не маючи інформації про те, що відбувається зовні, в інших відділах та напрямках. В компанії дуже важливо, щоб люди мали чітку інформацію про те, що відбувається у компанії та в окремих відділах зокрема. 

Саме тому важливо проводити щомісячні та в деяких випадках щотижневі наради. Люди мають можливість дізнатися про те, що роблять інші керівники, відділи, з якими проблемами та перепонами зіштовхуються, почути звіти інших відділів та плани на наступний тиждень та місяць, і найголовніше координувати спільні дії. 

Ми зустрічали керівників, які начиталися матеріалів про те, що в компанії для кращого результату важливий внутрішній конфлікт, інколи навіть штучно його створюють, порівнюючи результати та підігріваючи конкуренцію між відділами та людьми. Дуже небезпечна гра, яка може повернутися потужним ударом по компанії, коли керівник просто не в змозі керувати негативом у відношеннях між людьми. 

Ще один приклад з практики. У великій компанії було два замісники директора, які відповідали за діяльність більшості відділів. Вони цілком мирно співпрацювали, проводили наради, з повагою ставилися один до одного, підтримували за можливості. 

Одного разу власник компанії запитав на нараді, що замісники думають про роботу та справи один одного. Один співробітник ненароком розкритикував роботу іншого. Джин вилетів з пляшки. У компанії розпочалася війна. 

Перший тиждень був дуже цікавим для СЕО з подачі кожного він побачив певні дрібні помилки, недоліки у роботі. Але потім суперечки різко перейшли у повномасштабну війну. Директор був шокований, але йому не вистачало психологічної готовності, щоб втрутитися офіційно дві сторони у своїх претензіях мали рацію. Війна проходила за офіційними правилами. Справа йшла до критичної точки відділи та люди теж долучились у цей водоворіт.  Продажі катастрофічно падали. Ось тоді й запросили нас для аналізу. Ситуація вирішилась простим діалогом. Рівно через два тижні продажі вибухнули від чудової згуртованої співпраці колег, які конфліктували раніше. 

* * *

У підсумку. Компанія, у якій працює, наприклад, 50 осіб це 50 особистостей, 50 амбіцій, 50 світоглядів, 50 різних видів виховання та сотні тисяч комбінацій цього всього. Ціль та справа керівника знайти єдину правильну комбінацію з усіх можливих, щоб енергія, знання та досвід усіх людей в команді були зосереджені на цілях компанії. І для того, щоб всі ці люди працювали згуртовано, як один механізм, керівник повинен діяти дуже акуратно, як справжній ювелір, якість роботи якого, залежить від чіткості й правильної відповідності всіх граней діаманту. 

Якщо ж вам бракує часу для аналізу та створення ефективної й міцної команди, яка буде працювати згуртовано звертайтеся до нас. Ми знайдемо найкраще рішення для вашого бізнесу. 

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Стартуй в Telegram боті
Читайте корисні статті та новини. Поширюйте їх соціальни мережами.
0 Шейрів

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: