Роль коучингу для бізнесу
Матеріали підготували: Світлана Бочківська, Ольга Перетятько, Руслана Орловська, Ольга Шевчук
Сучасне лідерство проживає переламний момент. Старі методи управління втрачають ефективність, а стосовно нових методів недостатньо інформації, досвіду та, нерідко, усвідомлення та, навіть, бажання.
Якщо лідер має на меті не лише втриматися в нестабільному світі бізнесу, але й досягати високих результатів, надихати свою команду на нові звершення, він має відчувати зміни, ставати гнучкішим, йти в ногу з часом. Для цього вкрай важливо оволодівати новими компетенціями. До цього все більше спонукають виклики сучасного бізнесу.
Декілька років тому для бізнесу було актуальним використання певних інструментів, моделей тощо. Реалії сьогодення говорять про те, що бізнес перенасичений “інструментальним” підходом. Він втомлений від жорстких правил.. Перебуваючи в інноваційному світі, світі технологій і моделей, знаходячись на постійному зв’язку, майже 24/7, ми забуваємо про те, що в таких процесах не вистачає людяності, простої, на перший погляд, проте ефективної комунікації у спеціально створеному для цього середовищі.
Бізнес сьогодення стає більш орієнтованим на людину, бо інакше він перестане бути конкурентоздатним. Якщо раніше орієнтувались на клієнта, використовували певні техніки, маніпуляції тощо, наразі вимоги змінюються і маркетингові стратегії від b2b (business to business), b2c (business to clients) перебудовуються на h2h (human to human). Який би не був b2b, по обидві сторони знаходяться люди зі своїми бажаннями, амбіціями, потребами, цінностями і в пошуках власного сенсу життя. І саме люди приймають рішення. Так чи інакше, кожен з нас замислюється над цими питаннями, шукає можливості знайти й подолати переконання, що стають на заваді до власного вибору, прийняття рішень, відповідальності та побудови гармонійного життя. Адже ті, хто спроможний знайти баланс, на все життя залишаться чемпіонами.
Для того, щоб створювати таке середовище, оживити процеси, які нещодавно виконувалися працівниками на автоматі, сучасному лідерові необхідні нові навички й компетенції.
Коучинг допомагає людині стати щасливішою, а щасливі співробітники = успішна компанія.
Крім того, в трудові відносини вступає нове покоління – міленіали, що мають інші цінності, інше світосприйняття, інший світогляд. Це покоління людей які закладають фундамент змін, в яких будуть жити і працювати ваші діти – нове покоління Z. Міленіали виросли в період активних змін (народжені в період з 1983 по 2000 рр.), тому їх пріоритети й очікування значно відрізняється від попередніх поколінь і ними неможливо керувати старим “перевіреним” способом.
Міленіали – найбільше населення планети Земля з усіх поколінь. Статистика Forbеs говорить про те, що через 2 роки 50% робочої сили становитимуть міленіали. І те, як міленіали просунуті в технологіях, повністю змінить і вже змінило не тільки рітейловий ринок, а й ринок праці. Люди такого покоління вимагатимуть зовсім іншої комунікації, що відбувається на рівні цінностей, вони вимагатимуть винагороди “тут і зараз” і не чекатимуть “кращих часів” чи обіцяних перспектив у майбутньому. Головне для них – “що я отримаю зараз?” і відчувати задоволеність від роботи. Працівники HR-сфери в Україні вже зараз замислюються над питаннями пошуку кадрів, Їх мотивації та розвитку. Перебуваючи у постійному пошуку цінностей, міленіали стали провідниками певних змін.
Велика шістка змін
1. Міленіали не хочуть просто працювати за зарплату – вони бажають мати ціль і відчувати цінність цієї роботи. Для них робота повинна мати зміст. Вони хочуть працювати на організацію, у якій є місія і бачення. Попередні покоління не обов’язково шукали сенс в роботі. Досить було зарплати – їх місія і цілі були в основному сфокусовані на сім’ї та локальному суспільстві. Для міленіала ж грошова компенсація важлива і має бути справедливою, але не є драйвером. Фокус змістився з заробітної плати на цінність та сенс.
Звичайно, мова йде про ситуацію, коли базові потреби задоволені. За межами задоволення цих потреб, немає прямої залежності між рівнем доходу і рівнем щастя.
2. Міленіали не “женуться» за задоволенням (фаном) на роботі – вони хочуть розвитку. Більшість міленіалів не звертають особливої уваги на «кавоварки і тенісні столи» та інші радості, якими компанія хоче доставити співробітнику задоволення і комфорт. Згідно з дослідженнями, всі ці принади життя сприймаються, як малозначущі. Мета і розвиток – ось що по-справжньому “драйвить” це покоління.
3. Міленіали не хочуть бути під керівництвом босів – вони бажають партнерских стосунків. Роль класичного боса – командувати та керувати – відходить у минуле. Люди бажають мати менеджерів, які є коучами для них, які цінують їх і як людей, і як співробітників, і які допомагають їм зрозуміти і побудувати їх сильні якості.
4. Міленіали не бажають мати щорічні оціночні рев’ю – їм потрібна постійна комунікація. Вони вимагають до себе уваги та поваги. Як спілкуються міленіали? Месенджери, твіти, СМС, скайп – це спілкування в реальному часі і воно безперервне. Це в корені змінює робочі взаємини, так як міленіали звикли і «мають в крові» постійну комунікацію і зворотний зв’язок. Щорічні рев’ю більше не працюють.
5. “Це не просто моя робота – це моє життя.” Одне з найбільш важливих відкриттів – це те, що кожна людина в світі бажає хорошу роботу. Це особливо справедливо по відношенню до міленіалів. Сьогодні співробітники компанії запитують «Чи цінує компанія мій персональний внесок?», «Чи дає мені компанія можливість робити те, що я вмію робити краще за все, кожен день?». Тому, що для міленіала робота – це частина життя.
Особливо цікаво те, що всі зазначені зміни характерні не тільки для міленіалів, але в тій чи іншій мірі для співробітників компанії різного віку. З тією лише різницею, що незадоволений ситуацією міленіал піде і буде шукати іншу роботу. Старші люди залишаться, але їх залученість і, як наслідок, ефективність праці, будуть дуже низькими.
Найнебезпечніша категорія, руйнівна і для організації і для співробітника – активно незалучені або деструктивні. Залученість радикально змінює якість продукту, який виробляє співробітник.
6. Міленіали не бажають фокусуватись і «ремонтувати» слабкі сторони – вони налаштовані розвивати сильні. Багаторічні масштабні дослідження Інституту Gallup показали, що слабкі сторони ніколи не перетворюються в сильні , в той час як сильні сторони можна розвивати нескінченно. Ймовірно, це одне з найбільш важливих відкриттів ,у сфері професійного розвитку людини. Це не означає, що організації мають ігнорувати слабкі сторони. Скоріше, вони повинні мінімізувати слабкі сторони та максимізувати сильні.
Компанія – це машина, що створена з людей. Як ми вже впевнились, інструменти для механічної роботи вже неефективні, вони потребують великої залученості до роботи. Методи з минулого накшталт батога і пряника також не працюють, і, тим паче, не мотивують вже без того стомлений персонал. Як на диво, грошова мотивація теж не дає бажаних результатів. Можна зробити висновок, що всі способи, які використовувались в минулому, в умовах сьогодення неефективні.
Чому так відбувається?
По-перше, керівнику необхідно впроваджувати зміни, починаючи з себе, розвивати лідерські навички.
Як показує практика, мало хто хоче змінюватись особисто, очікуючи зовнішніх результатів та не зосереджуючись на внутрішніх якостях того, хто стоїть у керма. На власні внутрішні трансформації, зміну звичок потрібен час. І чим далі відкладати рішення з власного розвитку, тим сильніше будуть наступні виклики, що так чи інакше змусять стати на стежку з власного розвитку.
По-друге, звернувши увагу на власні зміни, лідерські навички, що потребують вдосконалення, необхідно заново вибудовувати взаємовідносини з командою.
Тільки за таких умов, керівник, його команда і компанія в цілому пройде шлях оздоровлення і з новим подихом працюватиме в новітніх умовах, крокуючи в ногу з часом.
Ось яскравий приклад тому, як Річард Лок з Массачусетського технологічного інституту (Massachusetts Institute of Technology, MIT) виявив, що підхід, який застосовується в Google з розширення меж особистої свободи працює навіть в швейній промисловості. Він порівняв дві фабрики з виробництва футболок Nike в Мехіко.
На фабриці А робочим дали більше свободи, запропонувавши, щоб вони допомагали з виробничим плануванням, організувалися в команди і вирішували питання з розбивкою завдань, і дали повноваження на зупинку виробництва при виникненні проблем.
На фабриці В ввели суворий контроль, зажадавши, щоб робітники виконували призначені завдання, і ввели жорсткі правила щодо часу і порядку їх виконання. Лок виявив, що робітники на фабриці А працювали майже вдвічі продуктивніше (150 футболок в день проти 80 на фабриці В) і отримували вищу зарплату, а собівартість однієї футболки виявилася на 40% нижче (0,11 долара проти 0,18).
Дуже часто ми чуємо від керівників середньої ланки, що працівники не хочуть працювати, їх потрібно змушувати, контролювати, додатково мотивувати, не відчувається залученість працівників в роботу.
Про що це може свідчити?
Є дві умови, або керівник не звертає увагу на своїх підлеглих, відсутній зворотній зв’язок, відсутня комунікація як така. Другий варіант, керівник втомлений і співробітники, відчуваючи цю втомленість підсвідомо, транслюють його залученість до роботи, поводять себе таким же чином. Так влаштована природа людини, що при негараздах всередині системи, починають “хворіти” один за одним працівники.
Проблеми лінійних керівників в тому, що ТОП менеджмент не транслює те, що він повинен транслювати, тобто у лінійних керівників відсутні відповіді на більшість запитань, які вони задають самі собі і на які вони не мають змоги відповісти своїм підлеглим: Навіщо ми робимо те, що робимо? Для чого більшого це потрібно?
Уявіть собі ваги, на одній чаші керівник виконує роботу за підлеглих, на іншій – 90% робочого часу – комунікація з підлеглими. Яка чаша терезів переважує в вашому випадку?
Яким чином в вашій компанії відбувається проектування майбутнього, планування та постановка цілей і управління прогресом?
Отже, якщо ви замість професійного вигоряння бажаєте радіти життю – в цьому допоможуть:
- навички сучасного лідера
- відтворення командного духу
Коучинг допомагає управляти прогресом і відповідальністю, навчаючи персонал виконувати свої обов’язки, брати на себе відповідальність за кінцевий результат.
Наведемо приклад однієї історії, що має початок з 2015 р…
На щорічній Міжнародній конференції, де коучі із різних країн мають можливість обмінюватись думками у соціальних питаннях, ділитись досвідом успішної реалізації коучингових проектів в бізнесі, вразила історія керівника однієї з підрозділів авіакомпанії, що займається перевезенням великогабаритних вантажів, висвітлила наступне питання: “Відомо, що всі авіакатастрофи завжди пов’язані з людським фактором. Споконвіку, за надзвичайних подій в авіації проводився «розбір польотів»* – обговорення льотчиками після завершення польоту їх дій в польоті з метою виявлення помилок і поліпшення взаємодії екіпажів або членів екіпажу. Ми бачимо, що цей термін має свої коріння з авіації й використовується майже всіма керівниками компаній, що заздалегідь передбачає сувору комунікацію з підлеглими.
Отже, керівник підрозділу, вона ж і коуч, змінила процес «розбору польотів» перебудувавши комунікацію – звільнивши від відповідальності за помилку. Пілотам створили безпечне середовище, в якому вони перестали боятися ділитися інформацією про те, що відбувся якийсь збій і в результаті чого він стався. Пілоти самі стали інформувати про те, що існує ризик помилки. Збір даних дав можливість розробити методи оцінки загроз помилок, методи недопущення помилок і т.п. В результаті, за кілька років в авіакомпанії не було жодної авіакатастрофи. І це були вражаючі зміни, що сильно вплинули на статистику компанії.
Ви знаєте, що є компанії, які запровадили коучинговий підхід і отримали винагороду Prism Award від Міжнародної Федерації коучингу (ICF). І ось успішні історії деяких міжнародних компаній.
Компанія AFCC (Automotive Fuel Cell Cooperation Corp.) стала переможцем Міжнародної нагороди в Prism Award у 2017 році завдяки впровадженню інноваційної коучингової культури, яка напряму торкнулася всіх співробітників компанії, починаючи від лідера і менеджерів до нових співробітників, студентів-стажерів і навіть зовнішніх постачальників. 50% співробітників прийняли участь у формальній коучинговій взаємодії, починаючи з 2013 року. Переговори в коучинговому підході проходять кожен день на всіх рівнях організації, як в індивідуальних, так і в командних зустрічах.
80% ТОП-керівників і 50% керівників середньої ланки пройшли 60 годин спеціального навчання навичкам коучингу.
Які компанія отримала показники?
Культура лідерства покращилась на 161% за період з 2014 по 2017 роки, включаючи:
- щирість (аутентичність) +389%
- особистий контакт +228%
- усвідомленість (mindfulness) +182%
- досягнення цілей +167%
- системне мислення + 151%
Плинність кадрів знизилась на 48% по відношенню до 2012 року, що відповідно скоротило витрати на 700 000 дол. щорічно.
Співробітники, що прийняли участь у коучинговій взаємодії, відмітили, що завдяки коучинговому підходу отримана колосальна підтримка при переході на лідерські позиції, команди стають міцнішими, покращуються міжособистісні навички як в офісному середовищі, так і за його межами.
Більше кейсів за посиланням: https://coachfederation.org/prism-award
Отже, коучинг призводить до прискорення лідерського розвитку, покращенню роботи в команді, підвищення залученості працівників, їх продуктивності, покращує взаємовідносини між співробітниками і що досить важливо підвищує їх емоціональний інтелект. Всі ці умови, звичайно впливають на покращення добробуту співробітників.
Що ми пропонуємо? Та, як коучинг може вирішити ці проблеми?
Ви знаєте, що 11 компетенцій коучингу напряму пов’язані з компетенціями сучасного керівника?
В нашій школі ви маєте можливість оволодіти цими компетенціями лідера, маєте можливість відчути “що таке ефективна команда” та відтворити навички з командоутворення на своєму робочому місці.
