Управління змінами – що може піти не так і як це попередити?

30/ 05/ 2017

Автор: Аліна Адаменко, сертифікований консультант-практик MBTI, сертифікований CPBA/CPMA (інструменти DiSC) фахівець, сертифікований EQ фахівець, тренер Є багато причин, з яких люди/компанії/організації не можуть або вважають, що не можуть змінюватись. Найбільш розповсюджені фрази, які можна почути в такому випадку: «ми ніколи раніше цього не робили», «ми намагались раніше», «це дуже дорого», «це не моя проблема/робота», «у нас нема на це часу», «нащо щось міняти, якщо воно і так працює?». Однак, при несподіваній кризі або зміні ринку ми розуміємо, що зміни все-таки критично необхідні. Крок 1. Аналіз силового поля змін – де є підводні камені? В компанії Х прийшов час обирати нового генерального директора з ради директорів. Кандидатів на цю посаду було двоє, при чому більшість голосів колег та підлеглих належала одному з них. Здавалось, все чисто і прозоро, і зміни з такою величезною підтримкою колективу мають пройти достатньо спокійно та безболісно. Нового генерального директора було призначено, однак компанія опинилась на межі банкрутства: другий кандидат, який дуже довго чекав цієї посади і був глибоко ображений відсутністю підтримки, розірвав всі відносини компанії з банками, а це було в його прямому відомстві. Так що ж важливіше: кількість людей, які підтримують зміни, або хто саме чинить супротив? Для того, щоб будь-які зміни пройшли спокійно, необхідно проаналізувати так зване «силове поле змін» - зафіксувати та оцінити як рушійні сили, які сприяють змінам, так і сили супротиву. Це можуть бути люди, ресурси, система, процеси, ринок тощо. Алгоритм в цьому випадку буде такий: Завдяки мозковому штурму складаємо список сил, які сприяють та заважають змінам Виявляємо ключові сили за принципом Парето Складаємо план дій на базі проведеного аналізу Таким чином перед початком реалізації змін ми вже будемо знати, на які критичні моменти нам слід звернути увагу в першу чергу. Крок 2. Формула змін – чи ми готові? Наскільки ми готові до дій? Чи є в нас все необхідне, щоб запустити процес змін? І чому іноді ми хочемо щось змінити, але ніяк не почнемо, і все залишається як є? Емпірична Формула змін або Формула Глейчера (за прізвищем одного з її творців) демонструє баланс ресурсів, необхідних для старту будь-яких як організаційних, так і особистих змін: D x V x F > R, де D (Dissatisfaction) – незадоволення поточним станом V (Vision) – бачення майбутнього, фінального результату змін F (First steps) – розуміння перших кроків, необхідних для початку змін R (Resistance) – сила супротиву змінам Будь-які зміни стають можливими та закріплюються тільки при дотриманні цієї формули. Якщо ми задоволені тим, що маємо, і що відбувається (D=0), або нам здається, що все нормально, то навіть з розумінням до яких нових кращих вершин ми можемо прийти змінюватись ми не будемо: «навіщо змінювати те, що і так нормально працює?». Якщо ми не розуміємо, до чого призведуть зміни (V=0), то вони будуть нам здаватись занадто ризиковими: «це ні до чого не призведе». Якщо ми не знаємо, з чого починати зміни (F=0), то вони можуть здаватись занадто складними та масштабними і будуть відкладатись до кращих часів: «це занадто складно», «в нас нема на це часу/людей/ресурсів». Якщо ж сила супротиву занадто впливова, то для нормального впровадження змін та їхнього фінального закріплення необхідно, насамперед, цю силу зменшити або нівелювати. Отже, плануючи проект змін, оцініть розташування і баланс сил, подивіться, чи є в вас все необхідне для старту, і чи знають про це ваші ключові реалізатори.

Автор: Аліна Адаменко, сертифікований консультант-практик MBTI, сертифікований CPBA/CPMA (інструменти DiSC) фахівець, сертифікований EQ фахівець, тренер

Є багато причин, з яких люди/компанії/організації не можуть або вважають, що не можуть змінюватись. Найбільш розповсюджені фрази, які можна почути в такому випадку: «ми ніколи раніше цього не робили», «ми намагались раніше», «це дуже дорого», «це не моя проблема/робота», «у нас нема на це часу», «нащо щось міняти, якщо воно і так працює?». Однак, при несподіваній кризі або зміні ринку ми розуміємо, що зміни все-таки критично необхідні.

Крок 1. Аналіз силового поля змін – де є підводні камені?

В компанії Х прийшов час обирати нового генерального директора з ради директорів. Кандидатів на цю посаду було двоє, при чому більшість голосів колег та підлеглих належала одному з них. Здавалось, все чисто і прозоро, і зміни з такою величезною підтримкою колективу мають пройти достатньо спокійно та безболісно. Нового генерального директора було призначено, однак компанія опинилась на межі банкрутства: другий кандидат, який дуже довго чекав цієї посади і був глибоко ображений відсутністю підтримки, розірвав всі відносини компанії з банками, а це було в його прямому відомстві.

Так що ж важливіше: кількість людей, які підтримують зміни, або хто саме чинить супротив?

Для того, щоб будь-які зміни пройшли спокійно, необхідно проаналізувати так зване «силове поле змін» – зафіксувати та оцінити як рушійні сили, які сприяють змінам, так і сили супротиву. Це можуть бути люди, ресурси, система, процеси, ринок тощо.

Алгоритм в цьому випадку буде такий:

Завдяки мозковому штурму складаємо список сил, які сприяють та заважають змінам
Виявляємо ключові сили за принципом Парето
Складаємо план дій на базі проведеного аналізу

Таким чином перед початком реалізації змін ми вже будемо знати, на які критичні моменти нам слід звернути увагу в першу чергу.

Крок 2. Формула змін – чи ми готові?

Наскільки ми готові до дій? Чи є в нас все необхідне, щоб запустити процес змін? І чому іноді ми хочемо щось змінити, але ніяк не почнемо, і все залишається як є?

Емпірична Формула змін або Формула Глейчера (за прізвищем одного з її творців) демонструє баланс ресурсів, необхідних для старту будь-яких як організаційних, так і особистих змін:

D x V x F > R, де

D (Dissatisfaction) – незадоволення поточним станом

V (Vision) – бачення майбутнього, фінального результату змін

F (First steps) – розуміння перших кроків, необхідних для початку змін

R (Resistance) – сила супротиву змінам

Будь-які зміни стають можливими та закріплюються тільки при дотриманні цієї формули.

Якщо ми задоволені тим, що маємо, і що відбувається (D=0), або нам здається, що все нормально, то навіть з розумінням до яких нових кращих вершин ми можемо прийти змінюватись ми не будемо: «навіщо змінювати те, що і так нормально працює?».

Якщо ми не розуміємо, до чого призведуть зміни (V=0), то вони будуть нам здаватись занадто ризиковими: «це ні до чого не призведе».

Якщо ми не знаємо, з чого починати зміни (F=0), то вони можуть здаватись занадто складними та масштабними і будуть відкладатись до кращих часів: «це занадто складно», «в нас нема на це часу/людей/ресурсів».

Якщо ж сила супротиву занадто впливова, то для нормального впровадження змін та їхнього фінального закріплення необхідно, насамперед, цю силу зменшити або нівелювати.

Отже, плануючи проект змін, оцініть розташування і баланс сил, подивіться, чи є в вас все необхідне для старту, і чи знають про це ваші ключові реалізатори.